TVRDOGLAVE ČINJENICE

Što hrvatsko društvo može naučiti od Branka Roglića

Zagreb, 290518.
Koturaska 69.
Branko Roglic - predsjednik Orbico grupe.
Foto: Tomislav Kristo / CROPIX
Tomislav Krišto / CROPIX

Branko Roglić

Red, rad, štedljivost, efikasnost, fokus na stvaranje dodatne vrijednosti i život unutar okvira financijske realnosti

Praktički nema značajnijeg svjetskog tiskanog medija koji opširnim tekstom nije popratio smrt legendarnog američkog menadžera Leeja Iacocce. I s dobrim razlogom. Puno desetljeće i pol, od druge polovice sedamdesetih do početka devedesetih, Iacocca je bio vjerojatno najpoznatiji američki - a time i svjetski - poslovni lider. Jedini čovjek u povijesti koji je vodio dva od tri velika igrača američke autoindustrije (Ford i Chrysler), glasan, neobuzdan, nagao, beskrupulozno efikasan i bezrezervno posvećen prodaji, Iacocca je stekao status svojevrsnog kalupa po kojem su kaljeni vodeći ljudi američkih korporacija krajem 20. stoljeća - sve do pojave introvertiranih geekova na čelu tehnoloških kompanija poniklih u garažama Silicijske doline.

Iako su društvene i tehnološke promjene u jednom trenutku Iacoccu učinile svojevrsnim fosilom svijeta koji nestaje, a neki njegovi stavovi - poput žestokog protivljenja regulativi za smanjenje emisija ispušnih plinova u okoliš - postali učestalo citirani primjeri za ilustraciju navodne društvene štetnosti “big businessa”, taj binarni crno-bijeli model previše je banalan za povijesno vrednovanje čovjeka kakav je bio Lee Iacocca. Naime, nema puno ljudi koji su u istom trenutku bili produkt vremena u kojem su živjeli, ali i imali priliku svojim djelovanjem oblikovati to isto vrijeme.

Iacocca je u tome neosporno uspio, barem u onoj mjeri u kojoj veliki i karizmatični ljudi utječu na kulturu društvenog sektora u kojem djeluju, a te promjene onda potiču i promjene na razini cjelokupnog društva. Bez obzira na povijesne zablude koje je imao - poput sustavnog ignoriranja pitanja sigurnosti osobnih automobila - Iacoccino upravljanje u tada krunskom sektoru najveće svjetske ekonomije ostavilo je vrlo prepoznatljivu ostavštinu: izravni “no-nonsense” stil komunikacije, metikuloznu posvećenost proučavanju preferencija potrošača i fokus na operativnu efikasnost.

Te postavke ugrađene u bazični kod američkog gospodarstva značajno su pomogle uspjehu tamošnjih kompanija tijekom sljedećih desetljeća, ali na određeni način reafirmirale poduzetni, proaktivni duh kao jednu od temeljnih komponenti famoznih “američkih vrijednosti”. Amerikanci, stoga, imaju razloga u trenutku smrti Leeja Iacocce pisati duge hvalospjeve. Hrvatima, pak, to je samo povod da se zapitaju o tome kakav je utjecaj koji ovdašnji poslovni lideri imaju na društvo u kojemu žive i posluju.

U tjednu kad je Lee Iacocca preminuo, kompanija jednog ovdašnjeg velikog poslovnog lidera objavila je dovršetak transakcije kojom će učvrstiti poziciju tržišnog lidera u jednoj važnoj djelatnosti na području gdje posluje. Taj poslovni lider zove se Branko Roglić, transakcija je preuzimanje većinskog vlasništva u rumunjskoj tvrtki Interbrands, a pozicija je status najvećeg distributera robe široke potrošnje u srednjoj i istočnoj Europi. Pod Roglićevim vodstvom Orbico je iz male Hrvatske izrastao u kompaniju s poslovanjem u 20 europskih zemalja, oko 8 tisuća zaposlenih, oko dvije milijarde eura prihoda i poslovnim partnerima iz reda najvećih svjetskih korporacija.

Te su brojke više-manje dobro poznate, no ono što valja uvijek iznova naglašavati jest činjenica da se Roglićev uspjeh nije temeljio na nekoj jedinstvenoj komparativnoj prednosti koju je njegova tvrtka u startu mogla imati nad konkurencijom, primjerice poput velikog domaćeg tržišta ili jakih domicilnih partnera. Upravo suprotno. U brutalno kompetitivnom i kompleksnom biznisu distribucije, gdje se profitne marže gotovo mjere u promilima, poslujući s multinacionalnim igračima čiji je jedini sentiment onaj prema dobivenom omjeru cijene i kvalitete, Roglić se pokazao naprosto uspješnijim od regionalnih konkurenata, postupno preuzimajući distribucijske lance na njihovim domicilnim tržištima. Poslovna filozofija na kojoj se taj uspjeh temeljio također je relativno dobro poznata - red, rad, štedljivost, efikasnost, fokus na stvaranje dodatne vrijednosti i život unutar okvira financijske realnosti.

I karakterno i po načelima svog poslovanja Branko Roglić umnogome je drukčiji od Leeja Iacocce, ali utjecaj njegovih vrijednosti na poslovnu, pa i društvenu kulturu zemlje u kojoj radi ne bi trebao biti ništa manji. Niti je to jedina usporedba. Poznat je utjecaj filozofije štedljivosti koju su braća Karl i Theo Albrecht ugradili u poslovni model svog lanca supermarketa Aldi na razvoj “mentaliteta nerasipnosti” koji je, pak, neodvojivi dio ekonomskog uspjeha poslijeratne Njemačke. Pa ipak, u Hrvatskoj se i dalje stječe dojam da je Roglićev model racionalnosti, stabilnosti i polaganog uspona u sjeni megalomanskih planova, brze zarade i glamurizacije bogatstva - dominantne doktrine hrvatske tranzicije koja je preživjela čak i imploziju vlastitog korifeja Ivice Todorića.

Društvo nije kompanija i bilo bi pogrešno njime upravljati kao da jest, ali bazične vrijednosti koje su neku kompaniju učinile uspješnom mogu biti i putokaz za cijelo društvo. Vrlo jasna poslovna ostavština Branka Roglića bit će Orbico Grupa. Roglićeva društvena ostavština, pak, mogla bi biti sadržana u nekim novim orbico grupama, nekih novih poduzetnika i menadžera, inspiriranih njegovim uspjehom sazdanim na njegovoj filozofiji i vrijednostima. Tek to bi bila istinska tranzicija hrvatskoga gospodarstva.

Izdvajamo