Kada je prije desetak dana Ina proslavila pedesetogodišnjicu rada, sadašnji predsjednik Uprave, Mađar Zoltán Áldott, pozvao je direktore koji su kompaniju vodili prije njega. Poruke iz prošlosti neosporno mogu biti i dobar putokaz za budućnost, poručili su bivši Inini direktori, ali i svi redom naglasili da sadašnjost nije idealna i da hitno treba nešto mijenjati.
U razgovoru za Jutarnji Zoltán Áldott slaže se, kao i njegovi prethodnici na proslavi jubileja, da Ina može biti ponosna na godine koje su iza nje, ali i da su pred kompanijom novi izazovi i strategija “za sljedećih pedeset godina”. Aldott je u MOL-u od 1995. godine i prošao je mnoga direktorska mjesta, a prvi čovjek Uprave Ine već je četiri i pol godine. Prije toga gotovo sedam godina bio je član Nadzornog odbora najveće hrvatske naftne kompanije.
Ina postoji pedeset godina, je li jača sada ili je to bila prije suradnje s MOL-om?
- Vrlo rijetko u svijetu jedna tvrtka ima iza sebe uspješnih pedeset godina kao Ina i to je veliko postignuće. Naravno, život koji nas okružuje i stvarnost stalno se mijenjaju i u poslu s naftom danas je puno teže opstati nego prije pedeset godina. U prošla vremena glavni je cilj bio osigurati učinkovitu distribuciju u tadašnjem državnom sustavu. Danas, u tržišnom okruženju, morate opstati u konkurenciji s drugim kompanijama, koje su različite od onih otprije pedeset godina. Naš je cilj ponajprije naći model daljnjeg razvoja u idućih pedeset godina. Jednako tako mislim da se moramo osloniti na Inino naslijeđe, ali se i dalje modernizirati, što je inače zaključak i nedavnog susreta koji sam organizirao s bivšim predsjednicima Uprava i generalnim direktorima Ine.
Što slijedi u modernizaciji kompanije i hoće li se smanjivati broj zaposlenih?
- Mislim da u svakoj industriji treba ići u korak s tehnologijom zbog konkurencije, a to uključuje mnoge elemente, među kojima su i troškovi. Kada je riječ o troškovima ne možete dozvoliti da dulje vrijeme kaskate za konkurencijom. Možete par godina plaćati višu cijenu, ali ne i petnaest godina, jer onda, za razliku od vas, konkurencija ima više novca za investicije. U tom kontekstu za svakog menadžera najteže je upravo pitanje ljudskih resursa, posebno u regiji s tako visokom stopom nezaposlenosti. Prije svega, ako procijenite da netko ne može raditi na jednom radnom mjestu, morate naći način da se vidi može li doprinijeti u nekom drugom segmentu poslovanja. Ako je to nemoguće, morate biti obzirni i ponuditi određeni financijski benefit kako bi se tim zaposlenicima mogla otvoriti neka druga poslovna mogućnost u životu. Mislim da je Ina bila jako odgovorna po tom pitanju zadnjih godina.
Hoće li doći do novog načina upravljanja i ukidanja ‘dvostrukog glasa’ za šefa Uprave?
- Imate šest članova Uprave i može vam se dogoditi da imate izjednačen broj glasova. U tom slučaju možete ponovo početi raspravu o određenoj temi, ali je na kraju dana jako važno da kompanija donese odluku. Naravno, lakše bi bilo da se u Upravi nalazi pet ili sedam članova da do toga ne dođe. No, neovisno o Ininim internim dokumentima, Zakon o trgovačkim društvima Republike Hrvatske kaže da u slučaju izjednačenog broja glasova predsjednik Uprave ima pravo donijeti odluku. U mnogim kompanijama događa se baš ta situacija - da predsjednici uprava moraju donijeti odluke. Smatram da to ne bi smjelo biti pravilo, nego iznimka. Možda nam se prošle godine dogodilo dva ili tri puta da nismo postigli konsenzus. Uvijek nastojimo da se do njega dođe, pogotovo kada je riječ o važnim pitanjima. Bitno je naglasiti da to nije naša specifičnost, nego zakonski propis.
Kakvi su odnosi Uprave Ine sa sadašnjom Vladom i premijerom Milanovićem?
- Naš je primarni zadatak upravljanje kompanijom i to je naša odgovornost. Dakle, naš zadatak nije biti u bilo kakvoj diskusiji s članovima Vlade, ali naravno da imamo kontakte s ministrima i članovima Vlade. U dva segmenta nam je potrebna podrška hrvatske Vlade, da nam se osigura poticajno i prijateljsko okruženje za investicije te da dobijemo potrebne dozvole na kojima možemo dalje razvijati naš posao. Ne mogu reći da uvijek dolazimo do brzih rješenja, ali mislim da imamo fer odnos.
Zbog čega se ministar Vrdoljak nije obratio na proslavi jubileja Ine?
- To je prvenstveno bio događaj za zaposlenike i poslovne partnere. Gospodin Vrdoljak je bio pozvan, na samu proslavu je došao njegov zamjenik. Sljedećeg dana sam ga susreo i rekao je da zbog drugih obveza, nažalost, nije mogao doći.
Ina godinama ostvaruje negativne stope i bilježi pad proizvodnje nafte i prirodnog plina, a rezultati poslovanja nisu zadovoljavajući. Koji su razlozi?
- Sve ovisi u kojem kontekstu to promatrate, jer smo prije pet godina startali iz drukčije pozicije. Dakle, 2009. i 2010. Ina je bila na rubu krize likvidnosti i dužna gotovo dvije milijarde kuna poreza, a gotovo isto toliko je iznosio dug dobavljačima. Jedva je imala za isplate osobnih dohodaka. Iz takve smo situacije startali, a danas imamo dobru likvidnost i možemo osigurati rast. U posljednjih pet godina uložili smo gotovo 8,5 milijardi kuna, što znači da je Ina najveći i najaktivniji investitor u Hrvatskoj. Naš udio u BDP-u porastao je sa 1,6 na 2,3 posto. Stabilizirali smo u međuvremenu financije i poslujemo profitabilno u većini segmenata. Naš tržišni udio raste, kako u Hrvatskoj tako i u regiji, posljednjih godinu dana raste i naša proizvodnja i započeli smo mnoge projekte poput EOR projekta u Ivanić Gradu ili projekt Međimurje. Neki će reći da je to dobro, a neki da su drugi bili bolji. Ali, znate, to uvijek ovisi o okolnostima i koliku podršku imate u okruženje gdje radite, a tu su i zakoni tržišta.
Može li Ina ipak bolje poslovati u budućnosti?
- Naravno, ali jako je važno za to imati podršku u okruženju, kao i podršku Vlade za velike projekte. U tom je smislu naš glavni zadatak rast. Sada kada smo tvrtku stabilizirali i kada su financije sređene, vrijeme je da počnemo razgovarati o rastu kompanije. Pripremili smo strategiju koja je poprilično ambiciozna po pitanju rasta, što podrazumijeva i povećanje proizvodnje i rezervi. Želimo imati godišnji rast od pet do deset posto, a u razdoblju od deset godina povećati rezerve. U preradi prije svega želimo održivi rast i to je zapravo najrizičniji dio strategije. U maloprodaji, danas nam je najvažnije postići rast na hrvatskom tržištu, gdje smo modernizirali velik dio benzinskih postaja te dalje unaprijedili njihovu učinkovitost. Dok se u periodu od pet do deset godina želimo jače proširiti i na druga tržišta, kao što su BiH, Crna Gora i Slovenija.
Kakva je situacija s rezervama nafte?
- Danas su rezerve veće nego 2003. godine. Tada su bile 230 MMboe, a danas imamo 250 MMboe. U međuvremenu, dodane su nove rezerve u Jadranu, ali i Siriji, gdje smo investirali milijardu dolara, a na te rezerve u trenutačnoj situaciji ne možemo računati. Za nove rezerve potrebna su nova istraživanja, a za to trebaju koncesije. Međutim, samo Hrvatska nije dovoljna, zbog svega toga morat ćemo se stoga proširiti i na inozemstvo, organski i anorganski, što nije do nedavno bilo realno zbog financijske konsolidacije, ali sada postaje dosta aktualno.
Ovih se dana u medijima kalkulira o mogućem zatvaranju rafinerije u Bosanskom Brodu. Ako dođe do zatvaranja te rafinerije, hoće li to utjecati na odluku o mogućem zatvaranju sisačke rafinerije i što će se dalje događati s rafinerijom u Rijeci?
- Ključna je stvar tržište. Pitanjem dugoročne održivosti rafinerija u Rijeci i Sisku Ina se bavila tri, četiri puta u posljednjih dvadeset godina. Razgovarao sam s direktorima koji su bili u to vrijeme i rekli su mi da je tada za Inu dostupno tržište bilo šest milijuna tona, a danas je oko tri milijuna tona. To nije zato što Ina radi loše, nego je tržišna situacija drugačija, ljudi manje kupuju. Moramo biti realistični, jer moramo računati samo na tržišta gdje možemo biti konkurentni, a naša glavna tržišta su Hrvatska i BiH, gdje smo lideri. Slovenija i Crna Gora bi mogla biti u budućnosti, a sve drugo nam je manje zanimljivo s ekonomskog stajališta. Čak ni s velikim investicijama, ne možemo se mjeriti s rafinerijama na Bliskom istoku, u Americi, čak i u Italiji i nema nikakvog smisla i opravdanosti konkurirati im.
Realnost je i to da su naši proizvodni kapaciteti veći od tržišne potražnje. Stoga bi preradu trebalo koncentrirati na jedno mjesto, a u ovom slučaju Rijeka ima bolji potencijal od Siska. Zbog prijašnjih investicija, pozicije, veličine i tehnologije, u Rijeci vidimo potencijal da bude konkurentna rafinerija, a u Sisku takvo ulaganje jednostavno ne bi osiguralo povrat ulaganja.
I što se planira za Sisak?
- Za Sisak smo razmatrali opcije koje bi uključivale i pokretanje nove proizvodnje uz logističko-distributivni centar. Konkurentnost u Rijeci dosegli bismo gradnjom postrojenja za obradu teških ostataka, čija je vrijednost iznad 400 milijuna dolara. Time bismo povećali udio proizvoda koji se mogu dalje prodati i koji donose dobit, za razliku od npr. lož-ulja, čija bi proizvodnja u tom slučaju prestala. Za ovu investiciju treba nam i otvoreni razgovor s Vladom o načinu oporezivanja rafinerijskog poslovanja s obzirom na to da smo u posljednje dvije godine dodatno retroaktivno oporezivani, i to vrlo visokim iznosima, od nekoliko stotina milijuna kuna.
Inini sindikati žestoko se protive uvođenju tzv. franšiza kao oblika rada određenog broja benzinskih postaja. Možete li objasniti razloge forsiranja uvođenja takovog načina rada u Ini, gdje MOL ima 49 posto vlasništva, dok se na tome ne inzistira u Tifonu, u kojem je MOL stopostotni vlasnik?
- U usporedbi s drugim kompanijama na tržištu, pa tako i Tifonom, u Ini je struktura troškova znatno drukčija, odnosno trošak osoblja čini više od 70 posto operativnog troška, što je kod drugih konkurenata znatno manje. Isto tako, nije bilo mogućnosti motivirati ljude, unaprijediti uslugu, s obzirom na fiksnost tih troškova. Zato smo se odlučili za model u kojem partner raspolaže budžetom koji smo predvidjeli, zapošljava ljude na crpkama i motivira ih. Može ih plaćati više ili manje, ali prvenstveno mora motivirati ljude. Inače, vlasništvo nad benzinskim postajama, roba, gorivo, sve ostaje Inino. Rezultat tog modela za sada je dobar i uvodimo ga vrlo oprezno. Očekivao sam, međutim, da će više ljudi iz Ine aplicirati za posao našeg partnera. Sindikati nisu zadovoljni, mogu ih razumjeti, ali na kraju dana moramo gledati interes kompanije i modele po kojima možemo imati bolje rezultate i osigurati konkurentnost.
Bilo je u posljednje vrijeme dosta teških riječi na relaciji Zagreba i Budimpešte. Hoće li sudski proces Zsoltu Hernádiju u Hrvatskoj utjecati na odnose MOL-a i hrvatske Vlade?
- Bolji odgovor sigurno biste mogli dobiti u veleposlanstvu ili ministarstvu vanjskih poslova. S pozicije kompanije, to ne bi trebalo utjecati. Dakle, odluke koje se tiču Ine trebaju biti donesene u tijelima Ine, a gospodin Hernádi nije dio te strukture. Za nas, bitan je dogovor. Vezano uz strategiju, pozvali smo npr. predstavnike dioničara te smo razgovarali o strategiji, tu treba ići korak po korak, dogovoriti što je u interesu Ine, što dioničari žele. Ono što je u interesu Ine, trebalo bi biti dobro i MOL-u i Vladi RH. Mogu reći u svoje i ime svojih kolega da, bez obzira što je netko nešto obećao ili rekao, ako to nema poslovnog smisla, ne može se ni izvršiti. Ako je prije deset godina neka ideja bila dobra i netko se s time složio, to danas, u promijenjenim tržišnim okolnostima, ne znači puno vodstvu Ine. Investicije za kojima moramo posegnuti moraju biti održive.
Kako ocjenjujete dosadašnji tijek arbitraža?
- Nemamo puno informacija o tome. Ni ja osobno, ni bilo tko drugi u Ini nije dio tog procesa. Mi prije svega moramo voditi računa o interesima Ine, ne posebnim interesima MOL-a ili Vlade. Ja ne smijem, dakle, zastupati interese MOL-a, kao što ni moji kolege ne smiju zastupati interese hrvatske Vlade, nego interese Ine pogotovo ako bi takvi interesi bili u suprotnosti s interesima kompanije. I to svaki put ponavljam. Ponekad se za to moram izboriti, npr. kada dobijem prijedlog za koji smatram da nije u interesu Ine. Može doći i do velikih rasprava, no moja je zadaća braniti interese Ine, a isto tako se moraju ponašati i moji kolege koje je imenovala Vlada. Vrlo je važno da se to shvati. Generalno, nije najsretnije rješenje da dioničari direktno imenuju i Nadzorni odbor i Upravu jer može doći do nejasnoća i preklapanja oko toga što se od njih očekuje, a onda to ne vodi jedinstvenom stavu koji bismo trebali imati.
Da se vratim na pitanje, zaključio bih da je u svim tim procesima arbitraže važno da se na kraju složimo i da postoji konsenzus, jer je to uvijek najbolje. Kao kompanija, svjesni smo da je to izvan naše domene i da je riječ o velikom novcu, ali najbolje za sve bilo bi da se dioničari dogovore.
Koje su posljedice pada cijena nafte za Inu, a koliko to utječe i na poslovanje MOL-a?
- To je jako važno, ali nema potrebe za panikom, iako se, naravno, odražava na rezultate, pogotovo na profitabilnost istraživanja i proizvodnje. Puno je zanimljivije kako će se to odraziti na ‘down-stream’, preradu naftnih derivata, ali do sada nije došlo do nekih značajnih promjena u tom segmentu. Ovisi i koliko će se vremenski održavati ovakav pad.