EKONOMSKI CSI KRAHA AGROKORA (3)

AMBICIOZNI CILJEVI ZA MALOPRODAJU U 4 godine učetverostručiti EBITDA uz pad prihoda od 8 posto, što će teško uspjeti

    AUTOR:
    • Damir Čukman CFA,
    • Maja Bešević Vlajo CFA,
    • Karlo Filipović

  • OBJAVLJENO:
  • 16.11.2017. u 09:33

Zagreb, 051017.
Izvanredna uprava Agrokora danas je predstavila nalaze revidiranih financijskih izvjesca za 9 kljucnih kompanija iz sastava Agrokor grupe Konzum, Tisak, Ledo, Jamnica, Zvijezda, PIK Vrbovec, Belje, PIK Vinkovci i Vupik
Na fotografiji: Ante Ramljak
Foto: Davor Pongracic / CROPIX
Davor Pongracic / CROPIX

 

Odlazak po kruh i mlijeko devedesetih podrazumijevao je kupnju u malom, često prenatrpanom kvartovskom dućanu s poznatom prodavačicom. Malotko je u tom trenutku primjećivao rat koji je već bjesnio na maloprodajnom tržištu i koji je u konačnici poslao našu poznatu prodavačicu iza jedne od dvadeset blagajni u nizu velikog trgovačkog centra. Tadašnja pojava supermarketa sasvim je promijenila sliku maloprodaje i izbrisala male dućane i obrte.

Danas, četvrt stoljeća kasnije, na tržištu bjesni novi rat, ali se uloge mijenjaju. Pobjednici prošle bitke suočeni su s prijetnjom novog poslovnog modela koji koriste diskontni lanci. Kolika je stvarna prijetnja, koje su mogućnosti stare garde i kakav će biti njihov odgovor, teme su koje ćemo otvoriti u današnjoj kolumni.

Novi izazivači

Pojava diskontnih lanaca na tržištu regije u posljednjih desetak godina prouzročila je ozbiljnu disrupciju na maloprodajnom tržištu i poremetila tržišne pozicije trgovačkih lanaca. Nije naše tržište izuzetak, slično se dogodilo i na susjednima: diskontni lanci preoteli su znatan tržišni udio tradicionalnim lancima i osvojili više od 40 posto tržišnog udjela u pojedinim zemljama (Njemačka). U EU je predvodnik diskontnih lanaca kompanija Schwarz Group, u čijem su sastavu lanci Lidl i Kaufland, koji posluju i na domaćem tržištu.

 

Što kupcima zapravo nude diskontni lanci? Strategija je diskontnih lanaca smanjiti cijene ili stvoriti privid nižih cijena u odnosu na konkurenciju. Kako to uspijevaju i zašto tradicionalna maloprodaja nema odgovor na nova pravila igre?

Diskontni lanci su prvo izbacili s polica većinu proizvoda koji su se slabo prodavali. Tako tradicionalni supermarketi danas imaju pet do šest puta veći asortiman u odnosu na prosječan diskontni dućan. Smanjenje broja proizvoda omogućilo je manje formate dućana i znatno smanjilo troškove logistike i potreban radni kapital. Što bi se dogodilo kad bi tradicionalni supermarket izbacio 80 posto proizvoda s polica? Police bi ostale prazne, a troškovi se ne bi znatno smanjili jer se ne može smanjiti površina prodajnih prostora.

Drugo, diskontni lanci uvelike su povećali udio vlastitih robnih marki u ukupnoj ponudi. Tako prosječni diskontni lanac ima oko 60 posto udjela vlastitih robnih marki u asortimanu koji nudi, a samo 40 posto ostale su robne marke. Vlastite robne marke i brojne prodavaonice omogućavaju specijalizaciju dobavljača za tržišne niše. Primjer su tvornice koje proizvode smrznute kroasane samo za police diskontnih lanaca. Takve tvornice proizvode nekoliko milijuna kroasana na dan i prodaju ih u cijeloj Europskoj uniji. Takvom je poslovnom modelu nemoguće troškovno konkurirati.

Treće, koncept kupnje temelji se na jednostavnosti i brzini. Važnost se pridaje učinkovitosti kupnje nauštrb estetike prodavaonice. Logistika pri kupnji je na prvom mjestu pa se prema tome određuje radno vrijeme prodavaonice i prilagođava parkiralište, a sve prodavaonice su približno jednakog formata.

Četvrto i najvažnije, cjenovna strategija. Osim niskih cijena, diskontni lanci redovno stavljanju robne marke na dramatična kratkotrajna sniženja, čime stvaraju privid kod kupaca da su cijene još niže nego što zapravo jesu. Brendiranje uključuje i deklariranje kao najjeftinije prodavaonice na temelju provedene ankete među vlastitim kupcima (“potvrdili potrošači” strategija).

 

Sve to rezultira fantastičnim uspjehom za diskontere, posebno u razdobljima krize, kada gospodarstvo bilježi pad ili stagnaciju. Tako je bilo i na regionalnom tržištu. Koliko su diskontni lanci učinkoviti, može se očitati i u ostvarenoj prodaji po četvornome metru prodavaonice.

Zasad se pokazalo da tradicionalna maloprodaja trenutačno nema odgovor na ovakav poslovni model i ne može kupcima ponuditi cijene na istoj razini.

Agrokorova strategija

S restrukturiranjem koncerna došlo je do promjene dugoročnih ciljeva kompanije. Ciljevi prošle uprave bili su usmjereni prema rastu prihoda i tržišnog udjela. Međutim, izvanredna uprava i savjetnici u restrukturiranju pomiču fokus prema profitabilnosti i maksimizaciji slobodnog novčanog tijeka. Kako u tome uspjeti i koje sve probleme vidimo?

Pogledamo li ponovno tržišta EU na kojima su prisutni diskontni lanci, vrlo brzo pronalazimo izjave vodećih ljudi tradicionalnih lanaca da ne žele konkurirati cijenom proizvoda na njihovim policama. Jasno je da ne žele, jer zapravo i ne mogu zbog drukčijeg poslovnog modela koji im to ne dopušta. Što se, zapravo, događalo na tim tržištima?

Uobičajeno je bilo da su prvo počeli padati prihodi tradicionalnih lanaca, i to znatno brže od očekivanja. Nakon toga su se tradicionalni lanci odlučivali “investirati u cijene” kako bi vratili kupce u svoje prodavaonice. Investiranje u cijene podrazumijeva sniženje cijena dijela asortimana ili odabranih proizvoda i u osnovi je upravo suprotno od prvotnih najava koje se protive snižavanju cijena. I dok su tradicionalni lanci pokušavali iznjedriti smislenu strategiju za borbu s diskontnim lancima, potonji su rasli vrlo brzo, ulagali u logistiku i povećanje kvadrature svojih prodavaonica, što je rezultiralo još nižim troškovima i omogućilo dodatno smanjenje cijena u odnosu na konkurenciju.

Ako nam je sve gore navedeno poznato, čini se da je najavljena strategija Agrokora za podizanje profitabilnosti kroz niz inicijativa, kojima bi se marže dovele do pretpostavljenih industrijskih standarda, vrlo izazovna. Problem je sa strategijom smanjenja troškova, naravno, to što konkurencija ne miruje. Dok vi pokušavate povećati profitabilnost, to isto rade svi drugi. Kako onda Agrokor misli povećati maržu u maloprodaji?

Prema nekonsolidiranim izvješćima, Konzum je u 2016. godini imao trošak najma od oko 700 milijuna kuna, od čega je gotovo 500 milijuna bilo operativnog najma. Izvanredna uprava vjeruje da se troškovi mogu znatno smanjiti ugovaranjem nove cijene najmova. Visoke cijene najma posljedica su prikrivenog financiranja koncerna kroz “sale and leaseback” aranžmane. Podsjetimo “sale and leaseback” (prodaja i povratna kupnja) transakcija način je monetizacije imovine. Kompanija koja u vlasništvu ima operativnu imovinu, poput zgrade, poslovnog prostora, stroja i slično, proda tu imovinu i istovremeno je iznajmi natrag. Konačni rezultat transakcije je novac u blagajni za kompaniju i novonastali trošak najma.

Ova je mjera vjerojatno najveća pojedinačna prilika kojom Konzum može uštedjeti. Međutim, ostaje pitanje koliki je njezin stvarni potencijal. Naime, ovakvi se ugovori uglavnom potpisuju na rok od 15 godina (i dulje) te najmodavac koji je nedavno potpisao ugovor s Konzumom, nema preveliki poticaj da bi spustio cijenu najma. Dodatno, Konzum je u vlasništvu samo 10 posto svojih dućana. To je znatno manje od konkurencije i s obzirom na to da je najam operativni trošak, ograničavajući faktor u postizanju cilja dostizanja industrijskih marži.

Sljedeća je najavljena mjera zatvaranje neprofitabilnih prodavaonica. Do kraja rujna zatvoreno je otprilike 60-ak trgovina od najavljenih 85 do 100. Konačni Konzumov cilj je da 2/3 prodavaonica bude formata srednje veličine, stoga u ropotarnicu povijesti odlaze uglavnom neprofitabilni dućani manjeg formata. Kao i prethodna mjera, zatvaranje neprofitabilnih lokacija ima trenutan pozitivan utjecaj na EBITDA (zarada prije kamata, poreza i amortizacije) kompanije. Osim što se rješava neprofitabilnih dućana, smanjuju se logistički troškovi povezani s opskrbljivanjem istih i optimizira se radna snaga.

Treća je mjera ukidanje sustava kompenzacija i redovno plaćanje dobavljača. Osnovna je pretpostavka da će zbog redovnog plaćanja obveza, dobavljači moći spustiti cijene proizvoda koje su često bile znatno više od cijena koje su plaćali drugi lanci. Ova mjera se čini razumnom, ali u konačnici neće imati veliki utjecaj na rast marži jer su se neplaćene obveze dobavljača u prošlosti često i kompenzirale kroz Velpro koji će sada izgubiti jedan dio svojih prihoda.

Stanje maloprodaje u Agrokoru

Maloprodaja je posao niskih marži i jake konkurencije. Prvo, konkurencija relativno lako kopira poslovni model, a barijere za ulazak na tržište su male. Drugo, kupci nisu lojalni, a trošak prelaska konkurentu je zanemariv. Treće, tržišno okruženje u posljednjih 15 godina dramatično se promijenilo pa su svi maloprodajni lanci koji se nisu na vrijeme prilagodili ovim promjenama, trenutačno u problemima.

U Agrokor grupi nositelji maloprodaje su Mercator i Konzum. Konzum pokriva tržište Hrvatske i BiH, a Mercator pokriva tržišta Slovenije, Srbije, Crne Gore i dijela BiH. Trenutačno stanje u Mercatoru je izazovno. Kompanija ima 870 milijuna eura duga prema kreditorima, a samo 60 milijuna eura zarade prije kamata, poreza i amortizacije (EBITDA). Kao da to nije dovoljno, prihodi padaju svake godine, a konkurencija jača.

Ako to stavimo u kontekst cijele djelatnosti maloprodaje grupe, situacija je još teža. Konzum i njegove sastavnice su na svojim tržištima ostvarili negativan EBITDA od -12 milijuna eura u godini u kojoj poslovanje maloprodaje nije bilo pod utjecajem krize. Ukupno gledano, cijela maloprodaja Agrokor grupe u 2016. godini ostvarila je pozitivni EBITDA od 50 milijuna eura, koji nije dovoljan ni da pokrije trošak kamata Mercatora, a kamoli da investira u opremanje dućana.

Početna pozicija djelatnosti maloprodaje Agrokor grupe takva je da se pola prihoda maloprodaje i cijela dobit prije amortizacije, kamata i poreza maloprodajne djelatnosti ne kontrolira iz Zagreba, nego iz Ljubljane. Zbog svojih dugova i ograničenja koja su vezana uz njih, Mercator je realno pod kontrolom slovenskih kreditora, a izvanredna uprava izrazito je ograničena u upravljanju. Drugi nositelj maloprodaje, Konzum, pak ima negativan EBITDA u 2016. godini, a većinu 2017. godine poslovanje je bilo pod pritiskom potencijalnog bankrota. To je početna pozicija iz koje izvanredna uprava postavlja ciljeve do 2021. godine.

Što možemo očekivati?

U planu održivosti koji je predstavila izvanredna uprava, očekuje se da će EBITDA maloprodaje rasti sa 50 milijuna eura iz 2016. na 218 milijuna eura u 2021. godini. Dakle EBITDA će rasti više od četiri puta u odnosu na zadnju godinu prije krize. Od 168 milijuna eura povećanja, 60 milijuna eura dolazi iz poslovanja Mercatora, a 108 milijuna eura dolazi iz poslovanja Konzuma i njegovih sastavnica. Sve to, a očekuje se pad prihoda u istom razdoblju od 8 posto. Uspije li izvanredna uprava sa savjetnicima ostvariti takav rezultat, svjedočili bismo jednom od najuspješnijih restrukturiranja maloprodaje u Europi.

Kakva je bila 2017. godina i što o tim ciljevima misli konkurencija? Prije svega, važno je istaknuti da je u ovoj godini operativno restrukturiranje bilo gotovo nemoguće napraviti. Izvanredna uprava usredotočila se na pronalaženje likvidnosti nužne za pripremu sezone i nastavak poslovanja. U uvjetima takvog stresa, vrlo je teško napraviti drastične pomake u poslovanju.

Međutim, možemo primijetiti da su ciljevi vrlo vjerojatno izvan dohvata. Konkretno, ukupni očekivani EBITDA za ovu godinu prema planu je bio 72 milijuna eura. U prvih devet mjeseci ove godine, s turističkom sezonom iza nas, Mercator je ostvario 35 milijuna eura. Konzum i njegove sastavnice, pak, ostvarile su 2 milijuna pozitivnog EBITDA, što bi zajedno bilo oko 37 milijuna eura. Dakle, u prvih devet mjeseci grupa je realizirala oko 50 posto očekivane zarade prije kamata, poreza i amortizacije i morala bi napraviti isto u sljedeća tri mjeseca kako bi uspješno ispunila plan.

Ako, pak, pogledamo detaljnije brojke, postoji još jedan problem. Konzum i njegove sastavnice ostvarile su pozitivan EBITDA od 2 milijuna eura, međutim, kompanija je u istom razdoblju knjižila izvanredni prihod od reklasifikacije najmova u iznosu od 31,5 milijuna eura. Isključimo li te prihode iz maloprodaje, čini se da je maloprodaja u prvih devet mjeseci zajedno ostvarila samo 6,5 milijuna eura zarade prije poreza, kamata i amortizacije, a očekivani rezultat za cijelu godinu je 70 milijuna eura.

2021. godina

U ovom trenutku, strategija Agrokor grupe u maloprodaji je troškovna efikasnost uz najavljen gubitak tržišnog udjela. Dosad nismo uspjeli naći primjer s drugih tržišta, gdje je takva strategija uspjela. Uobičajeno, kad maloprodajni lanci krenu rezati troškove da bi bili učinkovitiji, često ostanu iznenađeni većim gubitkom tržišnog udjela i većim padom marži od očekivanja. Tada su prisiljeni investirati u cijene i prihvatiti daljnji pad marži bez pravog odgovora na glavnu konkurentsku prednost diskontnih lanaca, a to je cijena proizvoda.

Ciljevi izvanredne uprave postavljeni su jako ambiciozno, posebno ako imamo na umu kako je Mercator zapravo izvan jurisdikcije lex Agrokor i kako je struktura imovine takva da realno ograničava postizanje prosječnih industrijskih marži. Budu li postavljeni ciljevi dosegnuti, treba čestitati upravi na uspjehu. Ipak, gledajući tržišno okruženje maloprodaje u ovom trenutku, vjerojatnije je da ciljane marže neće biti dosegnute zbog znatnog investiranja u cijene.

*N3 Capital Partners investicijsko društvo.

 

ODGOVORITE NA ANKETU JUTARNJEG: Kako radi izvanredna uprava u Agrokoru, hoće li dugove plaćati i građani, hoće li biti velikih otpuštanja? 

 

ELIPSO

Izdvajamo