Konzultant u Danskoj nedavno je dobio neobičan projekt - Crkva. Projekt optimiranja korištenja nekretnina Protestantske crkve u malim gradovima i selima pokazao je da crkva na gotovo svakom uglu nije isplativa. Vrlo jednostavno, popunjenost je jako niska, i to se na dugi rok financijski ne isplati. Nekoliko je opcija: zatvoriti neke crkve, svećenicima narediti da moraju odjednom privući vjernike na svoje mise ili naprosto postići da one drugim sadržajima postanu isplative. Na kraju je izabrana treća opcija. Napravljen je plan. Danske crkve su praktički izašle na tržište i postale mjesta društvenog okupljanja u kojima se u jednom dijelu dana održavaju mise, a u drugom izložbe, seminari i koncerti.
- Zanimljivo, zar ne - prenosi nam Melanie Seier Larsen, mlađa partnerica u američkoj konzultantskoj kući A.T. Kearney. Članica je globalnog tima za transformacije i operativno poslovanje te dio rukovodećeg tima za jugoistočnu Europu. Radila je u najvećim tvrtkama u industriji potrošačke robe i maloprodaji u regiji. Proteklih dana bila je jedan od glavnih predavača na HR Business areni u Zagrebu.
Miljama smo daleko od primjera iz Danske. Kompanije u regiji još su u restrukturiranju, javni sektor nismo ni dotakli, a kamoli da smo stigli do Crkve.
- Ako se to može napraviti u Danskoj, moguće je bilo gdje drugdje. To je odličan primjer kako je moguće postići isplativost bez obzira na to o kome je riječ. Svećenici su shvatili da moraju raditi i druge stvari da bi crkve bile pune. Vjerojatno nisu svi sretni, ali jednostavno takav je novi način rada.
Produktivnost ili otkazi
U proteklih pet godina krize ogroman je pritisak na kompanije da režu troškove. Jesu li to rezanje dobro odradile a da ne ugroze dugoročni rast?
- Uvijek je pitanje kako rezati troškove da to bude dugoročno održivo. Tu imamo dobre i loše primjere, ali je, nažalost, puno više ovih drugih. Ako samo smanjite troškove bez unošenja promjena u način funkcioniranja kompanije, niste napravili ništa. Upravo zbog toga su mnoge kompanije koje su u krizi samo smanjile troškove nakon godinu ili dvije uvidjele da nema nikakvog dugoročnog učinka jer nisu promijenile ništa u procesima. Kad se režu troškovi, mora se pogledati u srž problema. Promjene moraju biti održive, a u konačnici je ključan ljudski faktor. Treba učiniti sve kako bi ljudi prihvatili promjene i počeli drugačije raditi.
Slušaju li vas uprave kada im kažete što trebaju učiniti?
- Ponekad je jako teško predočiti zašto treba provesti neke promjene i dobro ih je fizički na neki način prikazati. Kad nas, recimo, pitaju je li naša administracija dobra, mi prikupimo sve izvještaje, npr. sve što su taj dan ili tjedan isprintali u kompaniji. Zatim to stavimo u neku konferencijsku dvoranu ili na ulicu i pozovemo upravu da joj pokažemo što njihov sustav generira. U jednoj kompaniji dobili smo desetke kilometara papira. Uprava je bila u šoku i rekli su da to nije njihovo jer njima treba samo nekoliko izvještaja. Izvršni direktori su rekli isto. To je banalan slučaj, ali je odličan vizualni pokazatelj kako neke stvari treba odmah mijenjati.
Čini se da su poslodavci ipak najlakše rezali troškove zaposlenih, prvo plaće i ostala materijalna prava, a onda su na red došli i otkazi. Gdje je tu granica da se ne naruše produktivnost i motivacija?
- To je najosjetljivije područje. Prije deset godina svi su rezali troškove nabave. U krizi je krenulo rezanje troškova zaposlenih, što je sigurno najosjetljivije pitanje ne samo zbog toga što su u pitanju ljudska prava i zakonska regulativa, nego i zato što je doista teško odrediti gdje je granica. Mi uvijek koristimo jako puno analitike da vidimo koliki je raskorak u produktivnosti. Nakon toga su dvije mogućnosti: podići produktivnost i na taj način zatvoriti postojeći raskorak ili u krajnjem slučaju smanjivati broj zaposlenih. Tu uvijek treba imati jasne indikatore i primjere najboljih praksi. Sve vrlo precizno analizirati i uspostaviti kvalitetan dijalog sa zaposlenima.
Zakoni kao prepreka
Upoznati ste sa situacijom u Hrvatskoj. Je li radno zakonodavstvo kočnica tvrtkama da se brzo prilagode promjenama na tržištu?
- Zakoni i birokracija ne dozvoljavaju brze i velike promjene. Kada pogledamo radno zakonodavstvo u Hrvatskoj i Sloveniji, moram priznati da je doista prepreka za brzu prilagodbu kompanija novim uvjetima. Hrvatska je to prepoznala kao problem i krenula u izmjene Zakona o radu. Ja sam protiv radikalnih rezova, ali sam i protiv radikalnih zakona koji guše kompanije i otežavaju im provođenje promjena u trenutku kada su one nužne. Dok se napravi plan zbrinjavanja, protekne godina ili dvije pa se u međuvremenu potopi brod zajedno sa svim zaposlenicima. Trebamo štititi prava radnika, ali i postati malo fleksibilniji jer je jako teško poslovati u ovakvim uvjetima.
Anđeli promjena
Kako promijeniti nekoga tko 20 godina radi isto na isti način i nije sklon promjenama?
- Prije nego što krenemo u bilo kakvu transformaciju, nužno je da cijela uprava priča istu priču. Ako to nije tako, svi oni ispod reći će gledaj ih, nisu usklađeni, najlakše je samo čekati i ne raditi ništa, a oni će s vremenom biti smijenjeni. Sljedeći u nizu je srednji menadžment na koji se premalo spušta odgovornost. Treba imati izvršne direktore i srednji menadžment koji ima snagu i ovlasti donositi odluke. Kad radimo promjene, prvo sjednemo s menadžmentom i odjelom za ljudske resurse i konzultiramo ih da napravimo listu ‘pozitivaca’ u tvrtki. To može biti bilo tko - portir, tajnica ili neki direktor. I to su tzv. anđeli promjena koji će reklamirati promjene kao nešto dobro. Ako imate veliku organizaciju, morate mobilizirati različite ljude u različitim segmentima koji će širiti istu priču. U organizaciji uvijek imate pozitivce te niz neutralnih ljudi koji ni sami ne znaju je li im dobro ili nije i njih će pozitivci lako pridobiti na svoju stranu. I na kraju uvijek imate negativce bez kojih ne bi bilo zanimljivo, ali njih će ovakav sustav gurnuti na stranu ili eliminirati. Mobilizacija ljudi ključna je stvar u restruktruriranju jer ako se uski krug menadžmenta zatvori i šest mjeseci iza zatvorenih vrata sam radi na promjenama već je propustio onaj prvi trenutak kada se u planove treba uključiti širi krug ljudi i pitati ih što misle - to je trenutak mobilizacije. U tom slučaju sve ide puno lakše jer ljudi osjećaju da sudjeluju u promjenama pa ih i lakše prihvaćaju.
Zašto državni sektor ne radi na učinkovitosti kao privatni?
- Nažalost, to je veliki problem u svim zemljama bivše Jugoslavije. To će se vrlo brzo morati promijeniti jer takav sustav nije održiv. Sve kreće od vrha, ako onaj tko vodi neki sustav ima jasnu viziju i misli da treba biti najbolji u onome što radi, onda će svi ostali raditi na isti način. Ministarstva i ostale državne institucije nemaju taj stav kako trebaju biti najbolji. Sve državne institucije trebaju promijeniti stav i konačno shvatiti da su tu zbog građana te da nisu same sebi svrha. Bitno je također promijeniti njihovo shvaćanje da će se, bez obzira na to kako rade, uvijek za njih nekako naći novac u proračunu jer ga ne moraju zaraditi na tržištu. Riječ je o ogromnim sustavima u kojima nema sustava nagrađivanja tako da i dobri i loši zaposlenici izgledaju isto.
Odmak od emocija
Ali to je davno trebalo učiniti jer takav neefikasan sustav koči sve ostale.
- Imamo veliku birokraciju, i to sigurno koči strane investicije. Investitori trebaju vojsku ljudi da prouči tržište i objasni im sve procedure. To je doista velika barijera zbog koje investitori nakon nekoliko mjeseci odustaju i kažu: ‘Ne, hvala’. Osim puno birokracije, izuzetno smo zahtjevni oko nekih proceduralnih stvari koje ne dodaju vrijednost.
Hrvatska, Slovenija, Srbija. Cijela regija su mala tržišta. Je li izlaz u spajanju i akvizicijama kompanija?
- To se već događa. Pogledajte Altantic i Drogu Kolinsku, Nektar i Fructal, najnoviji primjer su Agrokor i Mercator. Moramo biti otvoreni prema tim procesima i odmaknuti se od emocija - to je hrvatsko, slovensko ili srpsko jer su naša tržišta veličine većih gradova u svijetu. Nadam se da će doći do toga da ćemo uskoro na sve te male zemlje početi gledati na način jedne regije u kojoj kapital nema nacionalna ograničenja. Akvizicije i preuzimanja će se događati jer su industrije jako definirane i točno se zna koji su potencijali i mogućnost rasta. Vrlo je jasna slika na tržištu, ali tu uvijek treba imati na umu da nema smisla raditi akviziciju samo zbog akvizicije. To ima smisla samo ako će obje kompanije od toga ostvariti korist i rast. Ako se radi akvizicija u kojoj će se na drugoj strani izgubiti 80 posto ljudi i ugasiti 50 posto brendova, onda to nema smisla.