Kada je Lars Dalgaard, direktor SucessFactorsa, jedne od najbrže rastućih softverskih kompanija na svijetu, tijekom predavanja na jednoj konferenciji nabrajao čimbenike koji su bili ključni za njegov poslovni uspjeh, posebno je istaknuo kako je bitno ne zaposliti - kretena.
U kompaniji se taj izraz ne koristi da bi se okarakteriziralo bilo koga, no čini se da se upravo njime najprikladnije opisuje osoba koja svojim nasilnim, iritantnim ili nepodnošljivim ponašanjem negativno utječe na radnu okolinu pa je Dalgaard tu deskriptivnu riječ odabrao i za svoju prezentaciju.
Da bi makar donekle profiltrirali potencijalne "kretene" prilikom zapošljavanja novih djelatnika, u SucessFactorsu od novih radnih kolega zahtijevaju da se pristanu pridržavati 14 pravila poslovnog ponašanja. Posljednje, četrnaesto pravilo, zapravo je izjava kojom svaki budući djelatnik tvrtke obećava kako "će biti dobar poslovni kolega, a ne gnjavator i kreten".
Izbjegavanjem takvih suradnika, smatra ovaj uspješni direktor, stvara se civilizirana radna okolina u kojoj apsolutno svi vole ono što rade i odlazak na posao ne predstavlja im muku. Od svojih djelatnika ne traži da budu idealne osobe bez mana pa u slučajevima kada im se i dogodi da ne reagiraju na prikladan, kulturan način, od njih očekuje da se kasnije i ispričaju.
Upravo u toj isprici, smatra Dalgaard, tajna je kreiranja ugodne atmosfere na poslu, s obzirom na to da je nemoguće uvijek biti veseo, miran, nasmiješen i dobrohotan. I sam se jednom prilikom ispričao pred 400 kolega zbog svojeg povišenog tona na jednom sastanku kojem je prisustvovalo samo nekoliko suradnika, zato što bi se o takvom ponašanju "moglo pročuti okolo".
S Dalgaardom se slaže i psihologinja Ana Karlović, koja tvrdi kako smo svi bar ponekad prema suradnicima bili neljubazni, nepristojni ili bezobrazni i kako je u tom slučaju nužno ispričati se, iskreno. Jasno je da se i na tipičnom hrvatskom radnom mjestu neprikladno ponašanje pojedinca može odraziti na radnu okolinu i na uspjeh poslodavca. Najčešće sve počinje malim znakovima - narušen je odnos i kvaliteta komunikacije i ljudi se počinju izbjegavati, što je pogubno u situacijama kada rezultat ovisi o brzoj i jasnoj komunikaciji, objašnjava.
Neprikladno, a time i nasilno ponašanje pojedinih djelatnika dalje će se razviti u sve veće nezadovoljstvo članova tima i sumnju u upravu tvrtke zbog takvog ponašanja. Javlja se i osjećaj bespomoćnosti među suradnicima, naročito ako su već pokušali poduzeti neke korake, a nije bilo rezultata. U konačnici, pada motivacija za rad, kvaliteta samog posla, a situacija se održava i na komunikaciju s vanjskim korisnicima. U ekstremnim slučajevima pojavljuju se i učestalija otvaranja bolovanja te odlasci s radnog mjesta.
"Ohrabruje što neke, iako još uvijek rijetke, uspješne svjetske kompanije počinju redefinirati svoje poslovanje na način da više ne stavljaju na prvo mjesto klijente, već svoje zaposlenike i njihovu dobrobit", dodala je Ana Karlović, objašnjavajući kako su u takvim tvrtkama poslodavci "svjesni da sve započinje unutar same organizacije i da sve što se događa unutar nje utječe na njezin uspjeh".
Tvrtke koje među svojim djelatnicima imaju osobe nasilnog ponašanja teško uspijevaju regrutirati nove talente i teško zadržavaju najbolje, najučinkovitije i najefikasnije kadrove. Slabi im ugled među klijentima, što se održava i na povjerenje investitora, a patit će i inovativnost te kreativnost djelatnika koji su žrtve nasilnika.
Istraživači koji se bave psihičkim zlostavljanjem na poslu nasilnike, odnosno "kretene", opisuju kao osobe koje kontinuirano prakticiraju neprijateljsko verbalno i neverbalno ponašanje, doduše bez izravnog fizičkog kontakta. Najbolji način da se ustanovi njihova nazočnost u nekom radnom okružju su potvrdni odgovori na pitanja poput osjećaju li se djelatnici tvrtke poniženo, svađaju li se, djeluju li iscrpljeno i čini li se da nakon komuniciranja s potencijalnim nasilnikom jedino što žele jest - otići kući?
Čak i oni poslodavci koji ne obraćaju pažnju na to koliko je radna atmosfera u njihovoj kompaniji za djelatnike ugodna zacijelo ne žele među zaposlenicima imati takve destruktivce, pa se postavlja pitanje kako ih prepoznati prije nego što im se da posao, dok još nije prekasno.
"Nema nekog magičnog testa, niti univerzalnog načina da prepoznamo osobu sklonu emocionalnom nasilju i nekolegijalnom ponašanju", tvrdi Ana Karlović. Iskusan menadžer, primjerice direktor tvrtke ili ravnatelj ustanove, ako i sam cijeni međuljudske vještine i želi izgraditi humanu radnu okolinu, neće tolerirati zapošljavanje (i promicanje) čak i vrlo perspektivnih stručnjaka za koje zna ili naslućuje da ne postupaju etički ili da nisu timski orijentirani. Zapošljavanje ili nezapošljavanje emocionalnih nasilnika tako započinje od samog "vrha" - ima čelnih ljudi koji toleriraju i onih koji ne toleriraju nasilnike. Na žalost, relativno ih se mali broj s njima zna nositi, objašnjava dalje A. Karlović. Kristijan Pakšec, izvršni direktor portala MojPosao, vjeruje kako je odabir kandidata za radno mjesto strateški segment poslovanja kojem poslodavac treba posvetiti vrijeme. Ako je već odabrao osobu koja svojim crtama ličnosti i drugim osobinama ne odgovara sustavu, teško je očekivati da će ju uspjeti preodgojiti. Prema istraživanjima, naša se osobnost definira do osme godine života pa je kasno nekoga mijenjati s dvadeset, trideset ili više godina života.
Kristijan Pakšec, izvršni direktor portala MojPosao
"Postoje različiti alati kojima možemo provjeriti hoće li se kandidat uklopiti, no najčešća su dva: poslovni intervjui na kojima možemo postaviti situacijska pitanja i vidjeti reakciju osobe i profesionalni psihološki testovi koji definiraju i osobine ličnosti kandidata", objašnjava Pakšec i dodaje kako ništa od navedenog nije 100 posto pouzdano, no u najvećem broju slučajeva uvelike pomaže.
Dobar intervju recept je koji preferira i Ana Karlović, jer njime poslodavac može saznati više o prijašnjem radnom iskustvu pojedinca, kao i o vrijednostima te karakteristikama te osobe. Pitanja koja se u tom smislu postavljaju kandidatima, na primjer, jesu: Kako bi vas opisali kolege? Kako postupate u situacijama koje se ne odvijaju prema vašim zamislima? Koje su važne osobine radnog mjesta za vas? Kako reagirate kada pogriješite i kada pogriješi netko od vaših suradnika? Što biste voljeli kod sebe unaprijediti?
Potencijalni emocionalni nasilnici mogu već prilikom razgovora za posao iskazivati grubost, aroganciju, neosjetljivost, nepoštovanje sugovornika, neprimjereno se šaliti, davati seksističke izjave. To se naročito očituje u kontaktu s osobama za koje oni procjenjuju da su niže pozicionirane po kriteriju moći - tu se "razmaše" agresivnost, jer se ne boje posljedica.
1. Vrijeđa na osobnoj razini
2. Ulazi u intimnu zonu sugovornika
3. Fizički kontaktira druge bez dozvole
4. Prijeti i zastrašuje, verbalno i neverbalno
5. Sarkastično se šali vrijeđajući druge
6. Šalje bezobrazne e-mailove
7. Istresa se na podređene kako bi ih ponizio
8. Javno degradira i sramoti podređene
9. Grubo i iznenadno prekida sugovornike
10. Dvolično napada kolege kod drugih kolega
11. Izruguje se izrazom lica i pogledom
12. Tretira suradnike kao da su nevidljivi
Kristijan Pakšec ističe kako i eventualni regionalni čimbenici, pa čak i priroda posla kojim se tvrtka bavi, mogu utjecati na to koliko će nečije ponašanje drugima biti prihvatljivo. Nema unificiranog opisa osobe koja se ne uklapa u radnu okolinu. Postoje različiti poslovni sustavi s različitim kulturama i sustavima vrijednosti. Obrazac ponašanja koji vrijedi, recimo, na Bliskom istoku (kašnjenje na posao, ulazak u intimne zone prilikom razgovora, agresivno pregovaranje oko područja interesa) ne vrijedi na zapadu.
Ono što je ipak jednako svugdje, objašnjava Pakšec, jest da nasilni djelatnici imaju lošu komunikaciju s kolegama s posla, teže izvršavaju timske zadatke, često se pri razgovoru s njima stvaraju emotivne petlje na koje se nepotrebno troši energija... Takve osobe mogu sustavno raditi na "miniranju" sustava radi osobnih interesa i igrati različite "uloge" prema različitim ljudima (drugačije prema kolegi, a drugačije prema nadređenom).
Istraživanja su pokazala kako četvrtina zaposlenih u Hrvatskoj barem povremeno doživljava neki oblik nasilja na radnom mjestu, najčešće verbalnog, što je otprilike podudarno sa svjetskim statistikama. Psihologinja Ana Karlović smatra kako se u nas ipak premali broj poslodavaca sustavno bavi ovom temom, odnosno da organizacije najčešće nemaju jasnu viziju o tome kako promicati vrijednost kvalitetnih međuljudskih odnosa i kako reagirati na mobbing. "Nije rijetkost da osoba čak i pismeno prijavi da je na neki način zlostavljana te da pritom ne nailazi ni na kakav odgovor", dodaje.
Poslodavac, odnosno uprava tvrtke stoga je ključna kada je u pitanju eliminiranje nasilnog ponašanja pojedinca. Svojim jasnim stavom protiv emocionalnog nasilja i nekorektnog ponašanja poslodavac šalje jasnu poruku o tome da je ono neprihvatljivo. To počinje vlastitim primjerom, smatra Ana Karlović. Na žalost, ako duže vrijeme u organizaciji opstaje menadžer srednje razine koji verbalno zlostavlja, ponižava i ignorira članove tima, najčešće to govori o osobi koja je "iznad njega" - uprava ovdje i sama zapravo podržava takvo ponašanje.
"Važno je naglasiti da mobbing najčešće nije 'sve ili ništa' situacija i da ponekad u timu možemo zaista imati odličnog stručnjaka koji je jako dobar rukovoditelj, no povremeno se, kada je pod većim stresom, istrese na nekog suradnika. To ne mora odmah biti razlog za otkaz - uprava može odlučiti da raznim programima razvoja rukovoditelja prati njihov rad s ljudima te im pruži priliku da rade na sebi", zaključuje psihologinja A. Karlović.
Sličnu poruku o razvijanju socijalnih i komunikacijskih vještina na kraju svojeg izlaganja dao je i Lars Dalgaard - njegovo je vjerovanje kako je važno oružje u izgradnji radnog okružja u kojem nema "kretena" samokontrola, odnosno potpuno izbjegavanje vlastitog "kretenskog" ponašanja, jer se radi o - zaraznoj bolesti. Ponašate li se na bilo koji način napasno, nepristojno ili nasilno, drugi će na to reagirati otprilike istom mjerom, što će stvoriti nepovratnu lančanu reakciju. Kada se nalazite u blizini osobe koja je ljuta, i sami ćete se ubrzo razljutiti, tvrdi Dalgaard, završavajući priču o nasilnicima na poslu arapskom poslovicom koja kazuje kako se "pametan čovjek koji se druži s budalom i sam pretvara u - budalu".
1. Šteta prema žrtvama i svjedocima
• Distrakcija s radnih zadataka - žrtve troše više vremena na izbjegavanje susreta s nasilnikom ili na izbjegavanje preuzimanja njegove krivnje
• Iskrenost prestaje biti obrazac ponašanja žrtve - podređeni djelatnici prestaju davati nove ideje zbog straha od ismijavanja i vrijeđanja
• Gubitak motivacije i energije za obavljanje posla
• Stresom prouzročene psihičke i fizičke bolesti
• Kontinuirani mobbing žrtve s vremenom pretvara u zlostavljače
* Odsustva s posla i bolovanja kako bi se izbjeglo nasilnog nadređenog
2. Šteta prema samom sebi
• Oklijevanje žrtava i svjedoka da surađuju s nasilnikom ili mu obznane lošu vijest
• Osveta žrtava i svjedoka nasilnog ponašanja
• Poniženje kada se nasilnika upozori na njegovo ponašanje
• Gubitak posla
• Dugoročni pad u karijeri
3. Šteta za menadžment
• Vrijeme potrošeno na umirivanje, savjetovanje i discipliniranje nasilnika
• Vrijeme potrošeno na smirivanje i ispriku djelatnicima koji su bili žrtve, ali i klijentima, dobavljačima, partnerima…
• Vrijeme potrebno za reorganizaciju odjela i timova kako bi nasilnik učinio što manje štete
• Vrijeme potrebno za regrutiranje, intervjuiranje i obuku novih djelatnika nakon što nasilnik i njegove žrtve otiđu s posla
4. Šteta za pravnu službu i za odjel ljudskih potencijala
• Troškovi uvježbavanja socijalnih i komunikacijskih vještina za djelatnike
• Troškovi za vanjsko i unutarnje pravno savjetovanje vezano uz otkaze
• Troškovi otpremnine i eventualne sudske nagodbe sa žrtvama
• Troškovi otpremnine i eventualne sudske nagodbe s nasilnikom
5. Nakon otkaza nasilniku šteta za tvrtku
• Reducirana kreativnost i inovativnost
• Disfunkcionalna interna kompetitivnost
• Smanjena kooperativnost djelatnika tvrtke i vanjskih suradnika, klijenata i partnera
• Smanjena mogućnost zapošljavanja najboljih i najtalentiranijih kadrova
Piše Dragan Petric, izvršni urednik Buga
U kompaniji se taj izraz ne koristi da bi se okarakteriziralo bilo koga, no čini se da se upravo njime najprikladnije opisuje osoba koja svojim nasilnim, iritantnim ili nepodnošljivim ponašanjem negativno utječe na radnu okolinu pa je Dalgaard tu deskriptivnu riječ odabrao i za svoju prezentaciju.
Da bi makar donekle profiltrirali potencijalne "kretene" prilikom zapošljavanja novih djelatnika, u SucessFactorsu od novih radnih kolega zahtijevaju da se pristanu pridržavati 14 pravila poslovnog ponašanja. Posljednje, četrnaesto pravilo, zapravo je izjava kojom svaki budući djelatnik tvrtke obećava kako "će biti dobar poslovni kolega, a ne gnjavator i kreten".
| Istraživači koji se bave psihičkim zlostavljanjem na poslu 'kretene' opisuju kao osobe koje kontinuirano prakticiraju neprijateljsko verbalno i neverbalno ponašanje, doduše bez izravnog fizičkog kontakta. Najbolji način da se ustanovi njihova nazočnost u nekom radnom okružju su potvrdni odgovori na pitanja poput osjećaju li se djelatnici tvrtke poniženo, svađaju li se, djeluju li iscrpljeno i čini li se da nakon komuniciranja s potencijalnim nasilnikom jedino što žele jest - otići kući? |
Upravo u toj isprici, smatra Dalgaard, tajna je kreiranja ugodne atmosfere na poslu, s obzirom na to da je nemoguće uvijek biti veseo, miran, nasmiješen i dobrohotan. I sam se jednom prilikom ispričao pred 400 kolega zbog svojeg povišenog tona na jednom sastanku kojem je prisustvovalo samo nekoliko suradnika, zato što bi se o takvom ponašanju "moglo pročuti okolo".
S Dalgaardom se slaže i psihologinja Ana Karlović, koja tvrdi kako smo svi bar ponekad prema suradnicima bili neljubazni, nepristojni ili bezobrazni i kako je u tom slučaju nužno ispričati se, iskreno. Jasno je da se i na tipičnom hrvatskom radnom mjestu neprikladno ponašanje pojedinca može odraziti na radnu okolinu i na uspjeh poslodavca. Najčešće sve počinje malim znakovima - narušen je odnos i kvaliteta komunikacije i ljudi se počinju izbjegavati, što je pogubno u situacijama kada rezultat ovisi o brzoj i jasnoj komunikaciji, objašnjava.
Neprikladno, a time i nasilno ponašanje pojedinih djelatnika dalje će se razviti u sve veće nezadovoljstvo članova tima i sumnju u upravu tvrtke zbog takvog ponašanja. Javlja se i osjećaj bespomoćnosti među suradnicima, naročito ako su već pokušali poduzeti neke korake, a nije bilo rezultata. U konačnici, pada motivacija za rad, kvaliteta samog posla, a situacija se održava i na komunikaciju s vanjskim korisnicima. U ekstremnim slučajevima pojavljuju se i učestalija otvaranja bolovanja te odlasci s radnog mjesta.
"Ohrabruje što neke, iako još uvijek rijetke, uspješne svjetske kompanije počinju redefinirati svoje poslovanje na način da više ne stavljaju na prvo mjesto klijente, već svoje zaposlenike i njihovu dobrobit", dodala je Ana Karlović, objašnjavajući kako su u takvim tvrtkama poslodavci "svjesni da sve započinje unutar same organizacije i da sve što se događa unutar nje utječe na njezin uspjeh".
Tvrtke koje među svojim djelatnicima imaju osobe nasilnog ponašanja teško uspijevaju regrutirati nove talente i teško zadržavaju najbolje, najučinkovitije i najefikasnije kadrove. Slabi im ugled među klijentima, što se održava i na povjerenje investitora, a patit će i inovativnost te kreativnost djelatnika koji su žrtve nasilnika.
Istraživači koji se bave psihičkim zlostavljanjem na poslu nasilnike, odnosno "kretene", opisuju kao osobe koje kontinuirano prakticiraju neprijateljsko verbalno i neverbalno ponašanje, doduše bez izravnog fizičkog kontakta. Najbolji način da se ustanovi njihova nazočnost u nekom radnom okružju su potvrdni odgovori na pitanja poput osjećaju li se djelatnici tvrtke poniženo, svađaju li se, djeluju li iscrpljeno i čini li se da nakon komuniciranja s potencijalnim nasilnikom jedino što žele jest - otići kući?
Čak i oni poslodavci koji ne obraćaju pažnju na to koliko je radna atmosfera u njihovoj kompaniji za djelatnike ugodna zacijelo ne žele među zaposlenicima imati takve destruktivce, pa se postavlja pitanje kako ih prepoznati prije nego što im se da posao, dok još nije prekasno.
|
"Uvijek je lakše prepoznati tuđe neprimjereno ponašanje nego vlastito, pa je potrebno zapitati se i na koje smo sve načine i sami bili neljubazni, nepristojni ili bezobrazni prema suradnicima, jer svi smo to barem ponekad. Nakon toga se moramo početi ispričavati, i to iskreno."
|
Ana Karlović, psihologinja
 |
"Nema nekog magičnog testa, niti univerzalnog načina da prepoznamo osobu sklonu emocionalnom nasilju i nekolegijalnom ponašanju", tvrdi Ana Karlović. Iskusan menadžer, primjerice direktor tvrtke ili ravnatelj ustanove, ako i sam cijeni međuljudske vještine i želi izgraditi humanu radnu okolinu, neće tolerirati zapošljavanje (i promicanje) čak i vrlo perspektivnih stručnjaka za koje zna ili naslućuje da ne postupaju etički ili da nisu timski orijentirani. Zapošljavanje ili nezapošljavanje emocionalnih nasilnika tako započinje od samog "vrha" - ima čelnih ljudi koji toleriraju i onih koji ne toleriraju nasilnike. Na žalost, relativno ih se mali broj s njima zna nositi, objašnjava dalje A. Karlović. Kristijan Pakšec, izvršni direktor portala MojPosao, vjeruje kako je odabir kandidata za radno mjesto strateški segment poslovanja kojem poslodavac treba posvetiti vrijeme. Ako je već odabrao osobu koja svojim crtama ličnosti i drugim osobinama ne odgovara sustavu, teško je očekivati da će ju uspjeti preodgojiti. Prema istraživanjima, naša se osobnost definira do osme godine života pa je kasno nekoga mijenjati s dvadeset, trideset ili više godina života.
Kristijan Pakšec, izvršni direktor portala MojPosao
|
"Među najčešćim oblicima neprikladnog ponašanja u Hrvatskoj ubrajaju se nerazumijevanje prema različitostima, neizvršavanje radnih zadataka radi osobne satisfakcije, skrivanje informacija koje su potrebne za kvalitetno obavljanje posla tima i prisvajanje tuđih poslovnih uspjeha."
|
|
"Postoje različiti alati kojima možemo provjeriti hoće li se kandidat uklopiti, no najčešća su dva: poslovni intervjui na kojima možemo postaviti situacijska pitanja i vidjeti reakciju osobe i profesionalni psihološki testovi koji definiraju i osobine ličnosti kandidata", objašnjava Pakšec i dodaje kako ništa od navedenog nije 100 posto pouzdano, no u najvećem broju slučajeva uvelike pomaže.
Dobar intervju recept je koji preferira i Ana Karlović, jer njime poslodavac može saznati više o prijašnjem radnom iskustvu pojedinca, kao i o vrijednostima te karakteristikama te osobe. Pitanja koja se u tom smislu postavljaju kandidatima, na primjer, jesu: Kako bi vas opisali kolege? Kako postupate u situacijama koje se ne odvijaju prema vašim zamislima? Koje su važne osobine radnog mjesta za vas? Kako reagirate kada pogriješite i kada pogriješi netko od vaših suradnika? Što biste voljeli kod sebe unaprijediti?
Potencijalni emocionalni nasilnici mogu već prilikom razgovora za posao iskazivati grubost, aroganciju, neosjetljivost, nepoštovanje sugovornika, neprimjereno se šaliti, davati seksističke izjave. To se naročito očituje u kontaktu s osobama za koje oni procjenjuju da su niže pozicionirane po kriteriju moći - tu se "razmaše" agresivnost, jer se ne boje posljedica.
1. Vrijeđa na osobnoj razini
2. Ulazi u intimnu zonu sugovornika
3. Fizički kontaktira druge bez dozvole
4. Prijeti i zastrašuje, verbalno i neverbalno
5. Sarkastično se šali vrijeđajući druge
6. Šalje bezobrazne e-mailove
7. Istresa se na podređene kako bi ih ponizio
8. Javno degradira i sramoti podređene
9. Grubo i iznenadno prekida sugovornike
10. Dvolično napada kolege kod drugih kolega
11. Izruguje se izrazom lica i pogledom
12. Tretira suradnike kao da su nevidljivi
|
Dvanaest karakteristika "kretena" na poslu
|
Ono što je ipak jednako svugdje, objašnjava Pakšec, jest da nasilni djelatnici imaju lošu komunikaciju s kolegama s posla, teže izvršavaju timske zadatke, često se pri razgovoru s njima stvaraju emotivne petlje na koje se nepotrebno troši energija... Takve osobe mogu sustavno raditi na "miniranju" sustava radi osobnih interesa i igrati različite "uloge" prema različitim ljudima (drugačije prema kolegi, a drugačije prema nadređenom).
Istraživanja su pokazala kako četvrtina zaposlenih u Hrvatskoj barem povremeno doživljava neki oblik nasilja na radnom mjestu, najčešće verbalnog, što je otprilike podudarno sa svjetskim statistikama. Psihologinja Ana Karlović smatra kako se u nas ipak premali broj poslodavaca sustavno bavi ovom temom, odnosno da organizacije najčešće nemaju jasnu viziju o tome kako promicati vrijednost kvalitetnih međuljudskih odnosa i kako reagirati na mobbing. "Nije rijetkost da osoba čak i pismeno prijavi da je na neki način zlostavljana te da pritom ne nailazi ni na kakav odgovor", dodaje.
Poslodavac, odnosno uprava tvrtke stoga je ključna kada je u pitanju eliminiranje nasilnog ponašanja pojedinca. Svojim jasnim stavom protiv emocionalnog nasilja i nekorektnog ponašanja poslodavac šalje jasnu poruku o tome da je ono neprihvatljivo. To počinje vlastitim primjerom, smatra Ana Karlović. Na žalost, ako duže vrijeme u organizaciji opstaje menadžer srednje razine koji verbalno zlostavlja, ponižava i ignorira članove tima, najčešće to govori o osobi koja je "iznad njega" - uprava ovdje i sama zapravo podržava takvo ponašanje.
"Važno je naglasiti da mobbing najčešće nije 'sve ili ništa' situacija i da ponekad u timu možemo zaista imati odličnog stručnjaka koji je jako dobar rukovoditelj, no povremeno se, kada je pod većim stresom, istrese na nekog suradnika. To ne mora odmah biti razlog za otkaz - uprava može odlučiti da raznim programima razvoja rukovoditelja prati njihov rad s ljudima te im pruži priliku da rade na sebi", zaključuje psihologinja A. Karlović.
Sličnu poruku o razvijanju socijalnih i komunikacijskih vještina na kraju svojeg izlaganja dao je i Lars Dalgaard - njegovo je vjerovanje kako je važno oružje u izgradnji radnog okružja u kojem nema "kretena" samokontrola, odnosno potpuno izbjegavanje vlastitog "kretenskog" ponašanja, jer se radi o - zaraznoj bolesti. Ponašate li se na bilo koji način napasno, nepristojno ili nasilno, drugi će na to reagirati otprilike istom mjerom, što će stvoriti nepovratnu lančanu reakciju. Kada se nalazite u blizini osobe koja je ljuta, i sami ćete se ubrzo razljutiti, tvrdi Dalgaard, završavajući priču o nasilnicima na poslu arapskom poslovicom koja kazuje kako se "pametan čovjek koji se druži s budalom i sam pretvara u - budalu".
1. Šteta prema žrtvama i svjedocima
• Distrakcija s radnih zadataka - žrtve troše više vremena na izbjegavanje susreta s nasilnikom ili na izbjegavanje preuzimanja njegove krivnje
• Iskrenost prestaje biti obrazac ponašanja žrtve - podređeni djelatnici prestaju davati nove ideje zbog straha od ismijavanja i vrijeđanja
• Gubitak motivacije i energije za obavljanje posla
• Stresom prouzročene psihičke i fizičke bolesti
• Kontinuirani mobbing žrtve s vremenom pretvara u zlostavljače
* Odsustva s posla i bolovanja kako bi se izbjeglo nasilnog nadređenog
2. Šteta prema samom sebi
• Oklijevanje žrtava i svjedoka da surađuju s nasilnikom ili mu obznane lošu vijest
• Osveta žrtava i svjedoka nasilnog ponašanja
• Poniženje kada se nasilnika upozori na njegovo ponašanje
• Gubitak posla
• Dugoročni pad u karijeri
3. Šteta za menadžment
• Vrijeme potrošeno na umirivanje, savjetovanje i discipliniranje nasilnika
• Vrijeme potrošeno na smirivanje i ispriku djelatnicima koji su bili žrtve, ali i klijentima, dobavljačima, partnerima…
• Vrijeme potrebno za reorganizaciju odjela i timova kako bi nasilnik učinio što manje štete
• Vrijeme potrebno za regrutiranje, intervjuiranje i obuku novih djelatnika nakon što nasilnik i njegove žrtve otiđu s posla
4. Šteta za pravnu službu i za odjel ljudskih potencijala
• Troškovi uvježbavanja socijalnih i komunikacijskih vještina za djelatnike
• Troškovi za vanjsko i unutarnje pravno savjetovanje vezano uz otkaze
• Troškovi otpremnine i eventualne sudske nagodbe sa žrtvama
• Troškovi otpremnine i eventualne sudske nagodbe s nasilnikom
5. Nakon otkaza nasilniku šteta za tvrtku
• Reducirana kreativnost i inovativnost
• Disfunkcionalna interna kompetitivnost
• Smanjena kooperativnost djelatnika tvrtke i vanjskih suradnika, klijenata i partnera
• Smanjena mogućnost zapošljavanja najboljih i najtalentiranijih kadrova
|
Troškovi koje generira nasilni djelatnik
|
Piše Dragan Petric, izvršni urednik Buga
Za sudjelovanje u komentarima je potrebna prijava, odnosno registracija ako još nemaš korisnički profil....