Ako ne sjedi u fotelji predsjednika Uprave najveće domaće turističke kompanije, Valamar Riviere, 43-godišnji Željko Kukurin u nekom se djelu svijeta - vjerojatno - bavi sportom ili provodi vrijeme s obitelji.
Ljeti surfa, a zimi je na skijama, i to zahvaljujući prijatelju Tomislavu Popoviću, predsjedniku Uprave jednako uspješne turističke kompanije Maistre, koji ga je naučio skijati.
- Da, Tomislav me naučio skijati i vjerojatno nikada neću biti bolji od njega - kroz smijeh progovara u nekoj opuštenijoj fazi razgovora.
Sjedimo u njegovu uredu na prvom katu upravne zgrade u mjestu Buići, objektu koji se prostire na 2400 četvornih metara i koji je prošlog tjedna bio sušta suprotnost pustim istarskim ulicama. Prostor ispunjava žamor zaposlenika, a iza staklenog pročelja neke je moguće vidjeti i u kompanijskom restoranu. Kad se ugasi diktafon, i Kukurin je sušta je suprotnost prilično ozbiljnom korporativnom direktoru. Rado se nasmije, a podnosi čak i šale na vlastiti račun.
U poslu, ipak, osobno kontrolira baš svaki segment Valamarova poslovanja, zbog čega je, moguće, tvrtka i postala najveća domaća turistička kompanija.
Usprkos povećanju PDV-a, hotelijeri bilježe odlične rezultate. Vama su prihodi rasli 17 posto, vrijednost kompanije 26 posto. Kako to komentirate?
- Valamar je u 2017. godini ostvario rast operativne dobiti od 20 posto, na razinu od 623 milijuna kuna, uz ostvarenje prihoda od 1,84 milijarde kuna. Takav eksponencijalni rast poslovanja rezultat je strategije ulaganja u podizanje kvalitete proizvoda, ljudske potencijale i destinacije u kojima poslujemo na društveno odgovoran i održiv način. Prošle godine ostvarili smo najveći investicijski ciklus u hrvatskom turizmu, vrijedan 906 milijuna kuna, otvorili smo tisuću novih radnih mjesta i ostvarili rast poslovanja u Imperialu Rab. Postali smo lider u odmorišnom turizmu regije, jedno od vodećih poduzeća u hrvatskom gospodarstvu s jasnom perspektivom i zdravim osnovama za daljnji rast i razvoj, što dokazuje da smo izabrali pravu strategiju te da imamo odličan menadžment tim.
Koliko dugo očekujete dvoznamenkast godišnji rast prihoda i noćenja?
- Strategija Valamara do 2020. godine predviđa dvoznamenkasti rast kao rezultat 2 milijarde kuna investicija u podizanje kvalitete portfelja i dodatnih akvizicija. Do kraja godine izradit ćemo novu strategiju, do 2022. godine, i s dioničarima definirati daljnje ambicije za rast i razvoj. Vjerujem da uz podršku dioničara za nastavak ulaganja možemo zadržati isti tempo rasta.
Slažete li se s tvrdnjama pesimista da naše tržište, a onda i turističke kompanije, očekuje još maksimalno tri godine rasta, a potom slijedi stagnacija?
- Oni koji se kreću s plimom i osekom, što je trenutno slučaj kod niže kvalitete smještaja, mogli bi osjetiti stagnaciju rasta u budućnosti. Veća potražnja za Hrvatskom na račun tržišta Mediterana koja su u problemima vjerojatno će se u nekom trenutku zaustaviti. Već sada vidimo reakciju Turske i ostalih krizom pogođenih mediteranskih destinacija koje aktivno rade na povratku povjerenja gostiju nizom mjera, pa i izrazito niskim cijenama. I sve to uz snažnu potporu svojih država. Većina turista još nerado ide u Tursku na odmor, ali destinacije koje su u problemima u nekom će se trenutku vratiti na tržište. Vjerujem da kompanije u Hrvatskoj koje iskoriste trenutnu situaciju tako da zauzmu prepoznatljive pozicije investicijama, kvalitetnim proizvodom i strateškim partnerstvima imaju sjajnu perspektivu. Svi oni koji to učine imat će rast koji će biti generiran kvalitetom, a ne ekstra potražnjom.
Neke naše destinacije, pa i mnoge u kojima vi poslujete, uslijed sezone “pucaju” od prevelikog broja turista. Utječe li to na kvalitetu vašeg proizvoda?
- Naravno da utječe. Naš uspjeh direktno je povezan s kvalitetom destinacija u kojima poslujemo. Činjenica je da smo proteklih godina bili svjedoci preopterećenosti nekih destinacija uzrokovanih nekontroliranim razvojem turizma u pojedinim gradovima i mjestima. Isto je tako činjenica da se to nigdje nije dogodilo radi pretjerane izgrađenosti hotela ili ljetovališta u turističkim zonama. Poslovanje turističkih poduzeća strogo je regulirano, a gradnja ograničena. Vjerujem da je održivi razvoj, čuvanje naše obale i aktivno upravljanje turističkim prometom u destinacijama ključno za budućnost Hrvatske.
Koliko prostora Valamar ima za širenje unutar Hrvatske?
- Duž hrvatske obale postoji i dalje velik broj neobnovljenih turističkih objekta te niz izgrađenih lokacija s turističkim potencijalom, a trenutno ili nemaju nikakvu funkciju ili posluju daleko ispod svog punog potencijala. U proteklom razdoblju investirali smo 4 milijarde kuna, vjerujemo u razvojnu budućnost hrvatskog turizma i planiramo nastaviti ulagati u kvalitetu.
Što je s najavama širenja izvan zemlje; spominjala se Austrija?
- I dalje smo aktivni u traženju prilika za internacionalizaciju poslovanja. To nam je jedan od strateških ciljeva.
A kad je riječ o Zagrebu?
- Trenutno nismo fokusirani na gradske hotele, nego na odmorišni turizam, ali u nekom srednjem roku i to će doći na stol.
Nakon što je Adris kupio HUP, u priopćenjima su se pozicionirali kao vodeća turistička kompanija. Osjećate li pritisak da bi netko mogao prestići Valamar kao najveću turističku tvrtku?
- Ne, dapače, mislim da je to odlično za naš turizam. Adris je trenutno financijski najmoćniji sustav u Hrvatskoj i ako su se strateški odredili nastaviti ulagati u turizam, to je samo dobra vijest. Prostora na hrvatskoj obali za kvalitetne projekte ima još jako, jako puno. Mnogo nas godina još dijeli do trenutka kad bismo mogli zaključiti da u Hrvatskoj ima previše hotela, ljetovališta i kampova visoke kvalitete te da je turistička ponuda zasićena prevelikom konkurencijom.
Da, postoji jako puno prostora za nove projekte, no mantra je da država koči investitore u razvoju novih projekata. Je li se tu što promijenilo?
- Ključan problem slabe realizacije turističkih projekta o kojem se nikada ne razgovara je ekonomska isplativost. To je ključna tema, a tek nakon toga možemo razgovarati o ostalim izazovima kao što su snalaženje investitora u pripremi i gradnji objekta, kompetencijama u operativnom upravljanju i mogućnosti zapošljavanja djelatnika. To su ključne teme, ne vidim da se ikoga ‘koči’ u realizaciji projekata.
Na što mislite kad kažete ekonomska isplativost?
- Činjenica je da u hrvatskom turizmu možete na prste nabrojati greenfield investicije u hotele i ljetovališta u posljednjih 25 godina. Praktički ih nema. Većina investicija u turizmu su brownfield investicije, rekonstrukcije objekata iz 80-ih godina kojima se diže kvaliteta i cijena te ulaganja u različite oblike privatnog smještaja. To, očito, ima matematiku, a greenfield ulaganja u hotele i ljetovališta nema.
Kupili ste na javnom natječaju Hotele Makarska. Što vam je plan tamo raditi?
- Dugo smo tražili priliku u Dalmaciji gdje nismo prisutni. Trenutno smo u fazi zaključivanja procesa akvizicije Hotela Makarska. Plan je investirati u rekonstrukciju, podignuti razinu kvalitete i repozicionirati proizvode prema gostima više platežne moći. Uvijek surađujemo s lokalnom zajednicom te o razvoju možemo konkretnije govoriti tek kada usuglasimo planove i interese s dionicima turizma u destinaciji.
HGK je nedavno izbacio studiju s procjenom da će hrvatski turizam zbog ukidanja međustope PDV-a izgubiti 10 milijardi kuna investicija do 2025. godine. Koliko su te brojke realne?
- Studija je vrlo realna i potvrđuje procjene sektora da nećemo iskoristiti priliku koju imamo za ulaganja u turizam. Trenutna razina godišnjih ulaganja u turizam daleko je ispod projiciranih mogućih investicija u Strategiji razvoja hrvatskog turizma. To više što je Strategija rađena u vrijeme kada nismo ni sanjali da ćemo imati ovako visoku potražnju s emitivnih tržišta i niske kamate. Ako želimo sustići konkurenciju na Mediteranu i podignuti kvalitetu turizma, godišnje investicije u hrvatski turizam trebale bi biti veće od dvije milijarde eura, a još nismo ni na 50 posto tog iznosa.
Kako PDV utječe na investicije ako znamo da ga ne plaćaju hotelijeri, nego gosti?
- PDV značajno utječe na profitabilnost ulaganja te otvara prostor za povećanje plaća u turizmu. Dakle, nije to pitanje trenutnog utjecaja smanjenja stope PDV-a na profitabilnost poduzeća, nego dugoročnog utjecaja takve mjere na investicije, zaposlenost i ukupan rast gospodarstva. Ako želimo stimulirati investicije u kvalitetan turizam, moramo biti svjesni da ćemo morati dizati plaće u sektoru, a PDV može biti dobra poluga za stimulaciju turizma i ugostiteljstva koji koriste sve turističke zemlje i koji je rijetko gdje veći od deset posto.
Što to znači, da i hrvatski hotelski sektor očekuje rast plaća na razinu plaća u turizmu EU?
- Turizam je po prilikama za posao i mogućnosti razvoja karijere jedan od najpoželjnijih i najperspektivnijih sektora u Hrvatskoj. Plaće su u odnosu na Hrvatsku kod ozbiljnijih poslodavaca u turizmu konkurentne, ali još nisu na razini plaća u Europi. Iako je kod nas trošak života manji i kupovna moć veća, moramo postati svjesni da ne možemo gospodarstvo gledati izdvojeno od zemlja EU. Stoga, morat ćemo dizati plaće kako bismo smanjili razliku u odnosu na EU ako želimo smanjiti iseljavanje.
Koliko vaša sobarica ima mjesečnu neto plaću?
- U 2018. godini svim djelatnicima dajemo jamstvo minimalnih mjesečnih neto primanja od 5000 kuna. Ulaganja u daljnje povećanje primanja i razvoj djelatnika jedan je od ključnih prioriteta. U 2018. godini ostvarili smo rast plaća od 11,5 posto s fokusom na povećanje plaća osnovnih zanimanja. Ukupno povećanje plaća od oko 20 milijuna kuna planiramo ostvariti tako da oko 30 posto predstavlja porezno rasterećenje za topli obrok i smještaj sezonaca koje smo preusmjerili u rast plaća, a ostalo ćemo financirati iz rasta poslovanja.
Ipak, dugo je hotelijerima trebalo da dignu plaće sezoncima. I prije je bilo novca za to?
- Povećanje plaća nije pitanje odluke hotelijera, nego mogućnosti financiranja takvog rasta plaća, a to je vezano za investicije. Ulaganje u objekte više kvalitete omogućava i povećanje plaća. Upravo zato treba stimulirati investicije u turizam, od čega svi imaju koristi: dioničari, djelatnici, dobavljači i lokalna zajednica.
Što mislite o distinkciji prema kojoj Adris predstavlja luksuzni smještaj, a vi masovni?
- Velika su turistička poduzeća u Hrvatskoj više-manje slična: svi mi u portfelju imamo hotele, ljetovališta i kampove i nitko od nas nije ekskluzivno luksuzan ni masovan. Svi radimo na podizanju kvalitete smještaja, tako ćemo i nastaviti, ovisno o prilikama na tržištu, destinaciji i portfelju.
Treba li Dubrovnik razvijati u smjeru luksuzne destinacije?
- U svijetu postoji malo destinacija koje se razvijaju ‘ili-ili’, to jedva da postoji. Najbolje destinacije imaju ravnotežu kvalitete i oblika turizma i ono što je još važnije, aktivno upravljaju turizmom. Hoće li dubrovačke plaže ili Stradun biti pretjerano popunjeni turistima, nije pitanje ‘luksuz ili neluksuz’, nego pitanje upravljanja turističkim kretanjima.
Je li istina da nije samo država ta koja se boji stranih investitora nego i sami domaći hotelijeri?
- Apsolutno ne. Mi imamo još toliko prostora za razvoj da nam strane investicije mogu samo dizati vrijednost turizma i pomoći u gospodarskom razvoju. Za Hrvatsku su napokon ozbiljnije zainteresirani veliki turoperatori i strani ulagači. Vjerujem da u sljedećih pet godina imamo priliku transformirati turizam tako da postane pokretač gospodarskog razvoja zemlje jer podiže zaposlenost i utječe na razvoj ostalih sektora, poljoprivrede, građevinarstva te malog i srednjeg poduzetništva.
Kako ste vi počeli u turizmu?
- Cijeli sam život u turizmu. Počeo sam raditi još za vrijeme srednje škole i fakulteta. Od onda sam svako ljeto u turizmu, a počeo sam kao prodavač na štandu, konobar, djelatnik u turističkoj agenciji, voditelj ugostiteljskog objekta, a nakon što sam diplomirao, postao sam pripravnik u Rivieri Poreč. U to vrijeme turizam nije bio u fokusu, većina moje generacije je nakon studija otišla u bankarski sektor i trgovinu. Kasnije sam, uz rad, magistrirao marketing u Zagrebu i u Milanu na Bocconiju završio executive MBA.
Kako je dalje išao put do predsjednika Uprave Valamar Riviere?
- Počeo sam u Rivieri kao pripravnik u hotelu. Prilikom osnivanja menadžment kompanije, prešao sam u Valamar, gdje sam radio na nekoliko menadžerskih pozicija u prodaji i marketingu te sam bio zadužen za razvoj strateških projekata u grupi. Kada sam imao 35 godina, dobio sam ponudu da postanem predsjednik Uprave Istraturista, gdje sam proveo pet godina. U Valamar sam se vratio 2015., kao predsjednik Uprave. U posljednje tri godine reorganizirali smo i konsolidirali kompaniju, nominirali novi menadžment tim, izradili novu strategiju i uspjeli stvoriti najveću kompaniju u Hrvatskoj.
Imate neke destinacije koje vas posebno fasciniraju?
- Puno ih je. Privatno i poslovno prošao sam mnoge destinacije i uvijek mi je izazov vidjeti kako turizam funkcionira negdje drugdje. Turizam se brzo mijenja. Tržište je danas jako segmentirano i gosti imaju potpuno različite navike i očekivanja od odmora. Hoteli se diferenciraju i pozicioniraju prema željama gostiju. Sve se više specijaliziraju i pružaju jedinstvena iskustva jer sve manje turista na ljetovanje odlazi samo kako bi unajmili sobu i otišli na plažu. Moderni su resorti, primjerice, jako zanimljiv trend. Mi u Rapcu ili na otoku Sv. Nikola u Poreču razvijamo hrvatski tip resorta koji, za razliku od turskih ili karipskih, nije zatvoren već se naslanja na vrijednosti destinacije. Usluge i objekte takvog resorta koriste i građani te upravo ta interakcija lokalne zajednice s turistima u destinaciji predstavlja najveću vrijednost koju imamo u Hrvatskoj.