Ime Gordana Kolaka posljednjih tjedana često se spominjalo u javnosti. Slovio je za jednog od glavnih kandidata za novog šefa Podravke, no u posljednji trenutak na to je mjesto postavljen Marin Pucar. Kolak je sudionik Domovinskog rata, a iako je neko vrijeme njegova karijera bila vezana za vojsku, gdje je, među ostalim, bio i šef Kabineta ministra obrane, te je sudjelovao u misiji UN-a u Sijera Leoneu, posljednjih 15-ak godina posvetio se biznisu. Vlasnik je tvrtke Comitium za poslovno savjetovanje u području strateškog upravljanja, bio je izvršni direktor u King ICT-u, predsjednik Uprave informatičke kompanije Megatrend te šef Uprave DOK-ING-a. Bio je i predsjednik Hrvatske udruge poslovnih savjetnika, a uz to je i u savjetničkom timu ministra obrane Damira Krstičevića te član Vijeća za domovinsku sigurnost predsjednice.
Kako gledate na to što se dogodilo s imenovanjem šefa Podravke?
- Nemam direktnih spoznaja o tome što se događalo na sjednici NO-a, no sve je djelovalo pomalo nespretno. Činjenica je da je država najveći pojedinačni vlasnik Podravke, a s mirovinskim fondovima drži većinski paket dionica. Zbog dobrobiti Podravke moraju uskladiti svoja očekivanja i razmjerno vlasništvu preuzeti odgovornost za upravljanje kompanijom. To podrazumijeva usklađeno djelovanje u izboru članova NO-a, ali i u izboru članova Uprave. Vlasnici biraju svoje predstavnike, one za koje vjeruju da će ispuniti očekivanja koja pred njih postave. Pri tome je važno i povjerenje u konkretne ljude, ukupnost njihovih znanja i kompetencija nužnih za upravljanje kompanijom. Kako bi u tom procesu objektivizirali svoje izbore, uputno je da svaki od aktera predlaže ljude u koje ima upravo to povjerenje. Sučeljavanjem njihovih koncepata, ideja, iskustava, znanja, ali i osobnosti, možete smanjiti rizik pogrešaka u izboru. Želim vjerovati da je i izbor članova Uprave Podravke protekao u tom ozračju i da je upravo u takvom sučeljavanju ideja prepoznata ona koja će osigurati dugoročno održiv razvoj Podravke kao perjanice hrvatske prehrambene industrije.
Jeste li Vladi iznijeli svoj koncept o Podravki i s kim ste, zapravo, razgovarali o tome?
- Bez obzira na medijske napise o meni kao glavnom kandidatu za predsjednika Uprave Podravke, nisam imao priliku iznijeti svoje ideje o tome kako bih upravljao kompanijom i osigurao njezin rast i razvoj. No, činjenica je da sam imao određene kontakte s predstavnicima države kao najvećim pojedinačnim vlasnikom i da smo razgovarali o toj opciji. U svakom slučaju, sama činjenica da je netko od vlasnika Podravke iskazao interes i u određenoj mjeri povjerenje u moje sposobnosti dovoljna mi je satisfakcija u ovom trenutku. Bez obzira na ishod, i dalje smatram da imam više nego dostatna znanja, iskustva, ali i nužan osobni integritet, kojima mogu odgovoriti na sve suvremene izazove u upravljanju složenim poslovnim sustavima. To sam, uostalom, i dokazao u svojem dosadašnjem radu.
Imenovanje novog šefa Podravke u javnosti je doživljeno kao borba dvojice ministara - Gorana Marića koji je gurao Pucara i Damira Krstičevića koji se zauzimao za vas. Što je, po vama, presudilo Pucaru u korist?
- Ja to nisam tako doživio. Naprotiv, mislim da je pitanje upravljanja Podravkom, njezin daljnji razvoj, kao i utjecaj na cjelokupnu hrvatsku prehrambenu industriju, iznimno važno za RH. Stoga izbor predsjednika Uprave nije pitanje za dva ministra, nego za Vladu i njezin cjelokupni gospodarski tim. Vlada mora odgovarati za pitanja razvoja hrvatske poljoprivrede, razvoja ruralnih krajeva i malih obiteljskih gospodarstava, prehrambene industrije, turizma, ali i zaštite hrvatskih nacionalnih interesa. U takvoj, širokoj zavisnoj okolini treba promatrati ulogu i značaj Podravke i definirati jasne strateške smjernice razvoja, a potom odabrati ljude koji će moći odgovoriti na tako širok spektar očekivanja. Što je iz te perspektive presudilo u korist gospodina Pucara, morat ćete pitati članove NO-a. Ne poznajem Marina Pucara, pa se niti ne želim upuštati u bilo kakve usporedbe. Za provedbu smislene komparativne analize potrebno je dobro upoznati kandidate, njihova znanja, iskustvo, osobnost, procijeniti njihove reakcije na različite poslovne, ali i životne situacije, definirati kriterije procjene, uputno i težinske vrijednosti tih kriterija, i tek tada reći da je procjena u određenoj mjeri objektivna.
Dugo ste u biznisu, bili ste na čelu nekih kompanija, no nemate baš iskustva s vođenjem strateških tvrtki. Mislite li da biste bili dobar izbor za tu ulogu?
- To je sada iza mene, no samouvjeren kakav jesam, svakako bih odgovorio potvrdno. Bio bi to izniman izazov i velika prilika za dokazivanje na otvorenoj sceni. No, prije svega, velika odgovornost prema ljudima u samoj Podravki, obiteljima koprivničko-križevačkog kraja, Podravine, iz koje, među ostalim, potječe i moj otac. Znate da je u životu jedan od najvećih izazova dokazati se u svom selu, u kraju iz kojega potječete. Da, uvjeren sam u svoje sposobnosti, ali i ispravnost vrijednosti koje živim. Neki će reći da sam u tome pomalo i tvrdoglav, da se slijepo držim nekih životnih načela, no za mene je to pitanje integriteta i ustrajnosti da i u teškim trenucima donosite ‘ispravne’ odluke. Praksa velikih svjetskih kompanija, kao što su Walmart, PepsiCo ili General Electric upravo je zapošljavanje lidera s vojnom naobrazbom i iskustvom. Za njih je to zlatni rudnik jedinstvenih talenata. Bill Simon, predsjednik i glavni izvršni direktor Walmarta, proveo je prije toga 25 godina u mornarici. Njegov potpredsjednik proveo je 27 godina u vojnom zrakoplovstvu, a direktorica ljudskih resursa 16 godina u kopnenoj vojsci. Tema jednog broja uglednog poslovnog časopisa Fortune bila je posvećena trendu velikih kompanija, složenih sustava, da posebno cijene i bore se pridobiti ljude s takvim iskustvom. A kod nas je obrnuto i ljude s vojnim iskustvom često se predstavlja kao manje vrijedne. Upravo sam zato i bio dio ove priče o Podravki, jer pred njom, ali i pred državom, stoje ozbiljni izazovi. Duboko sam uvjeren da Hrvatska svoje ključne bitke sada dobiva ili gubi u gospodarstvu. Kao menadžer, sportaš, jednom i vojnik, volim pobjeđivati. Imam tri sina i učinit ću sve da oni ne pomišljaju o napuštanju države za koju sam se borio, i u kojoj su neodgovornost i nekompetentnost uništili gospodarstvo. Moramo znati sačuvati i razvijati tvrtke kao što je Podravka i moramo to hitno početi raditi.
Je li izgledan scenarij spajanja Atlantica i Podravke? Kako vi vidite budućnost Podravke?
- Da bismo mogli razgovarati o budućnosti, moramo razumjeti prošlost. Zato ću se osvrnuti na neke poslovne događaje koji su utjecali na recentne poslovne rezultate. Prije svega, oni su posljedica akvizicije slovenske Grupe Žito, a djelomice i prodaje Podravkina poslovnog segmenta pića. Konsolidacija financijskih podataka Grupe Žito s podacima Grupe Podravka počinje 1. listopada 2015., što znači da je utjecaj rezultata Žita u ukupnim pokazateljima Podravke za 2015. samo na razini jednog kvartala, a u 2016. na razini cijele godine. Takvi rezultati postaju neusporedivi i ne možemo se pozivati na izniman rast prihoda kada smo te prihode kupili svojim novcem. Tek se simulacijom utjecaja cjelokupnih prihoda Žita u 2015. na poslovanje Podravke te usporedbom takvih rezultata s rezultatima u 2016. dolazi do koliko-toliko objektivne usporedbe poslovanja u te dvije promatrane godine. Ta usporedba kaže da Grupa Podravka, kao i strateško poslovno područje prehrane, ostvaruju pad prihoda, što je i vidljivo iz izvještaja o rezultatima poslovanja Grupe Podravka u 2016. Ne zaboravimo pritom da je akvizicija Žita, odnosno njegova integracija u sustav Podravke, jedan od najvećih izazova u nadolazećem razdoblju. Takve su integracije vrlo složeni proces, o čijoj složenosti govori i podatak da je 83 posto promatranih poslovnih integracija u svijetu neuspješno. Najveći dio, otprilike trećina problema koji proizlaze iz poslovnih integracija, odnosi se na integriranje različitih kultura, a tek su sekundarni problemi integracija protfelja, redundantnih informacijskih sustava, ljudskih potencijala i sl. U prosjeku, ozbiljni se problemi javljaju tek oko dvije-tri godine nakon akvizicije, što u primjeru Žita znači 2017.-2018. U Hrvatskoj, nažalost, tek počinjemo biti svjedoci činjenice da našim menadžerima nedostaje razumijevanja tih procesa i vještina vođenja tvrtki kroz njih. Usudio bih se reći da je jedan od boljih primjera Atlantic grupa s akvizicijom Droge Kolinske, no vrijeme će pokazati koliko je ta procjena točna. Podravki ne trebaju sukobi s Atlantic grupom, ne treba joj dokazivanje tko je bolji, pametniji, odvažniji. Potrebni su joj jaki, motivirani ljudi koji će moći odgovoriti na sve izazove koji joj sasvim sigurno predstoje. Što god da su dugoročni interesi države i ostalih vlasnika, bila to prodaja Podravke ili zadržavanje vlasništva, prioritet je osigurati da ne propadne ono u što se već investiralo.
Navodno su vam nuđene čelne pozicije u nekim drugim kompanijama u vlasništvu države, no vi ste iskazali interes jedino za Podravku. Je li to točno?
- Uprave kompanija koje su u državnom vlasništvu birat će se na javnim natječajima, a do provedbe tih natječaja imenuju se privremeni članovi uprava na šest mjeseci. U tom kontekstu ne vidim ni mogućnost da dođe do takvih ponuda, a bilo kakvi privremeni kratkoročni angažmani nisu u fokusu mojih poslovnih interesa. Na tržištu i dalje postoji interes za uslugama koje mogu ponuditi, postoji nepodijeljeno povjerenje u ono što radim, tako da mi ne nedostaje izazova.
U savjetničkom ste timu ministra, a kao tajnik HDZ-ova odbora za nacionalnu sigurnost radili ste i na Strategiji nacionalne sigurnosti. Najavljeno je da je završen prvi nacrt Strategije. Kako on izgleda, koje su ključne točke?
- Točno je da sam član savjetodavnog tijela ministra obrane po pitanju stanja i perspektiva borbenog aviona HRZ-a, međutim, nisam dio ministrova formalnog savjetničkog tima. Pozvan sam da svojim znanjem i iskustvom pomognem u jednom uskom segmentu u području nacionalne/domovinske sigurnosti i osjećam potrebu pomoći institucijama kako bi se u Hrvatskoj stvari pokrenule nabolje. Za to nikada nisam tražio niti sam ikada dobio nekakvu naknadu. Radim to u svoje ‘slobodno’ vrijeme, zbog svojih uvjerenja. U svemu što radim nastojim dati maksimum, pa sam tako davao i svoj maksimum kao tajnik stranačkog Odbora za nacionalnu sigurnost, obranu i unutarnje poslove. Stvorili smo tada izniman tim stručnih ljudi koji su razvili programe i koncepte koje danas pokušavamo implementirati. Mislim da je više nego razvidno da je upravo zbog takve pripreme bilo moguće doći do konkretnih rješenja u vrlo kratkom roku. Strategija je usmjerena na definiranje nacionalnih interesa i ciljeva u strateškom okruženju u kojem se nalazimo, na prepoznavanje sigurnosnih izazova, prijetnji i rizika te na odabir mehanizama zaštite nacionalnih interesa i ostvarenja strateških ciljeva naše zemlje. Međutim, smatram ključnim iskorakom namjeru uvođenja cjelovitog ciklusa strateškog upravljanja, koji podrazumijeva kontinuirano planiranje, provedbu, provjeru i prilagodbu Strategije nacionalne sigurnosti. Pretpostavka je to brzih prilagodbi sve učestalijim sigurnosnim promjenama u strateškom okruženju RH.
Najavljeno je da bi se Strategija u Saboru trebala naći polovicom srpnja. Je li to realno očekivati s obzirom na to da treba uslijediti i javna rasprava?
- Vjerujem da hoće. No, to više ne ovisi samo o potpredsjedniku Vlade i ministru obrane nego u značajnom dijelu korelira sa spremnošću svih političkih aktera da konstruktivno sudjeluju u raspravama o predloženoj Strategiji. Pitanja nacionalne sigurnosti su pitanja koja traže nacionalni konsenzus, a znate koliko je teško danas postići taj konsenzus. Uvjeren sam da će i ljudi u povjerenstvu i radnoj skupini za izradu nacrta Strategije nacionalne sigurnosti biti spremni argumentirano odgovoriti na sva potencijalna pitanja, uvažiti konstruktivne prijedloge i promptno prilagoditi strukturu i sadržaj ako bude potrebno. Očekuje nas intenzivna i dinamična komunikacija na svim razinama.
Član ste savjetničkog tima za nabavu borbenih zrakoplova. Što ste prije nekoliko dana prijedložili ministru?
- Jasno smo artikulirali potrebu za nabavom novog višenamjenskog borbenog aviona. Smatramo da ne postoje adekvatne alternative za provedbu aktivnosti i zadataka koje obavljaju borbeni avioni, a bez kojih RH trajno gubi sposobnost neposredne zaštite i obrane svojega zračnog prostora, dok posredno ostale grane OS RH ostaju bez zaštite i borbene potpore iz zraka. Preporučili smo i pokretanje širih društvenih rasprava na kojima je potrebno objektivno i transparentno upoznavati javnost sa svrhom, ciljevima i zadaćama OS RH te HRZ-a i PZO-a u zaštiti suvereniteta i teritorijalnog integriteta RH. Ono na čemu sam posebno inzistirao je detaljna analiza potencijala ove investicije te njezina direktnog i indirektnog utjecaja na razvoj vojne industrije i gospodarstva u cjelini. Smatram nužnim kroz ovakve projekte modernizacije OS RH osigurati pozitivne društveno-ekonomske efekte, odnosno osigurati ulaganja u razvoj sposobnosti domaće industrije. Tu prije svega mislim na poticanje istraživanja i razvoja, izgradnju nedostajućih kompetencija, nova zapošljavanja, stvaranje novih industrijskih partnerstava, osiguranje transfera tehnologije...
Kako komentirate ostavku pomoćnika ministra obrane Nikole Brzice, s kojim ste usko surađivali u Odboru HDZ-a za nacionalnu sigurnost?
- Iznimno mi je žao što je došlo do toga. Dobro poznajem Nikolu Brzicu i znam da se radi o izvrsnom čovjeku, profesionalcu i domoljubu. Uvijek je štitio svoj osobni integritet i beskompromisno zastupao ideje u koje vjeruje. Većina nas koji smo se okupili u stranačkom Odboru za nacionalnu sigurnost, obranu i unutarnje poslove nemamo politički background, pa samim time ni dovoljno iskustva o tome na koji način funkcionira politika. Taj nedostatak političkog iskustva djelomično i jest uzrok našeg mogućeg nesnalaženja u političkim okvirima. Većinu nas vodi srce, a ne potreba za političkim održanjem. Zato i jesmo svi prijateljski povezani i nadam se da ćemo to još dugo biti.
Član ste i Vijeća za domovinsku sigurnost predsjednice. Koliko se često sastajete?
- Vijeće se sastaje svaka dva mjeseca kako bi raspravilo o pitanjima od posebnog interesa predsjednice te donosi zaključke koje joj potom prezentira. Kroz svoj rad Vijeće se zalaže za zaštitu temeljnih vrijednosti hrvatskog društva, vitalnih nacionalnih interesa, integriteta državnog područja i sigurnosti svih građana. U svim raspravama vodimo računa o gospodarskom potencijalu zemlje i ograničenim razmjerima opravdanog ulaganja u sigurnosno-obrambeni sustav.
Ministra Krstičevića poznajete iz rata, a vaš put se i poslije preplitao, često surađujete. Što je ono presudno što vas je povezalo?
- Znate li kakav je osjećaj kada vam netko postavi takvo pitanje, a vi se ne možete sjetiti nijedne jedine riječi? Znači li to da nas ne povezuje ništa? Ne, meni to znači da nas povezuje sve i kada bih trebao tražiti zajednički nazivnik svega toga, bio bi to zajednički sustav vrijednosti. Da, upravo je to dijeljenje istih životnih vrijednosti ono što spaja ljude, ali i organizacije. Uvijek sam u poslu isticao da je najveći izazov u provođenju promjena, promjena kulture, usvajanje zajedničkih vrijednosti koje dijele ljudi unutar neke organizacije. Ako ne možete uspostaviti takav sustav vrijednosti, ljudi koji ga ne dijele počinju osjećati da ne pripadaju toj organizaciji ili toj skupini ljudi. No, kada jednom uspostavite takav sustav vrijednosti, stvorili ste zdravu osnovu dugoročne opstojnosti organizacije i osobnog prijateljstva. Istinske životne vrijednosti one su osobine pojedinca koje ovaj živi i njeguje i kada mu ne idu u prilog. Na taj način gradite visoki osobni integritet i dubok osjećaj svrhe. Upravo to prepoznajem ne samo u Damiru, nego i u krugu svojih ostalih prijatelja.