Do prije nekoliko godina, ideja samo-organizirajućih timova činila se kao progresivna, ali zapravo teško provediva u praksi. Razlog tome su zablude o takvoj vrsti organizacijskog dizajna, ali i nespremnost tradicionalnih kompanija na radikalne promjene – stvaranje pliće organizacije, napuštanje command&control modela, manja interna birokracija, izgradnju sustava bez jake hijerarhije i spremnog na rizik.
Međutim, brze promjene na tržištu, disruptivni modeli, ubrzani razvoj tehnologije i sve veći zahtjevi potrošača, potiču kompanije prema otvorenom, agilnom i customer- centric dizajnu organizacija.
Ideja o samo-organizirajućim timovima dolazi iz IT industrije, a spominje se i u jednom od njihovih ključnih dokumenata Manifestu agilnog razvoja softvera iz 2001. gdje se ističe kako «najbolje arhitekture, projektne zahtjeve i dizajn, stvaraju samo–organizirajući timovi.“
Što to zapravo znači i kako samo-organizirajući timovi djeluju u praksi?
Polazišne točke su: agilni timovi sami pronalaze model koji im najbolje odgovara, oni zajedno definiraju koja će biti pravila njihove organizacije. Kolektivno znanje pomaže im bolje organizirati se, pristupiti zadatku i riješiti problem na inovativniji način. Samoorganizirajući timovi biraju sami kako najbolje napraviti posao, umjesto da im netko drugi postavlja pravila. Član tima koji ima najviše znanja i vještine ima moć odlučivanja, a ne onaj koji ima najvišu hijerarhijsku poziciju. Ovakav tim je heterogen i multidisciplinaran. Iako homogeni timovi rješavaju stvari brže, heterogeni su skloniji out of the box razmišljanju i usvajanju nekonvencionalnih rješenja.
EKSKLUZIVNO: PRVI ISTRAŽIVAČKI SPECIJAL O NOVIM PRAVILIMA POSLA
Međutim, ne događa se sve slučajno – timovi rade, proizvode i donose odluke u jasnom kontekstu ciljeva kompanije. Oni nisu u potpunosti bez management utjecaja – management kompanije odlučuje koje proizvode želi razvijati, kada i u kojem sastavu će koristiti samo-organizirajući tim.
Danas ideja samo-organizirajućih timova izlazi iz okvira software developmenta, pa čak i digital native kompanija i postaje filozofija i model organizacijskog dizajna u tradicionalnom biznisu.
Philip Anderson u zbirci eseja The Biology of Business kaže kako «samoorganizacija ne znači da radnici umjesto menadžera kreiraju dizajn organizacije. To ne znači omogućiti da zaposlenici rade što god žele. To znači da se menadžment obvezuje omogućiti razvoj ponašanja i rada koji proizlaze iz interakcije nezavisnih agenata (pojedinaca), umjesto da unaprijed definira što je učinkovito ponašanje».
Autonomija, preuzimanje odgovornosti i pojednostavljenje hijerarhije pomažu uklanjanju birokracije, ubrzavaju procese te rezultiraju većim zadovoljstvom zaposlenika i boljim rezultatima.
Pet ključnih karakteristika samo-organizirajućih timova su:
- sami upravljaju svojim zadacima i definiraju prioritete i dinamiku
- nema command and control pristupa
- o svemu razgovaraju i raspravljaju
- ne boje se postavljati pitanja
- kontinuirano unapređuju vlastite vještine
KAKO DO POSLA U INOVATIVNOM OKRUŽENJU
Projekt Future of Work napravljen je u produkciji Native Ad Studija Hanza Medije i A1, u skladu s najvišim profesionalnim standardima Jutarnjeg
