Proteklih 17 godina u životu kompanije kao što je Agrokor jednostavno možemo opisati kao izuzetno dinamične godine rasta koje su obilježile goleme promjene kako u kompaniji tako i u okruženju. U proteklih 17 godina gospodarstvo regije preživjelo je fazu tranzicije kroz koju su danas uspješne kompanije uspjele obaviti restrukturiranje, dostići europsku konkurentnost te se nametnuti tržištu s jasnom vizijom i strategijom.
Kraj 90-ih godina prošloga stoljeća značio je za Hrvatsku, tek izašlu iz rata, goleme izazove i pokušaj ubrzanog hvatanja koraka s rastućim globalnim tržištima. Istodobno je devastirana i slabo kapitalizirana domaća proizvodnja teško pronalazila načine da ponovno pokrene ciklus rasta, odnosno pronađe nova tržišta i nove prilike. U takvom okruženju treba odati priznanje svim onim poduzetnicima koji su imali viziju i pronašli snagu i izvore kapitala kako bi pokrenuli investicijski ciklus, uhvatili korak s globalnim razvojem i primjenom najmodernijih tehnologija i znanja te istodobno mijenjali prakse u poslovanju primjenjujući najbolja znanja. Samo one kompanije koje su uspjele realizirati taj proces uspješno, danas mogu biti konkurentne, bilo da se radi o konkurentnosti u smislu proizvoda koji prodaju, bilo da se radi o konkurentnosti u načinu poslovanja, upravljanja i nastupa na tržištu.
Razdoblje do 2000. godine Agrokor je iskoristio na najbolji mogući način za konsolidaciju svog portfelja, restrukturiranje svojih kompanija, a kroz snažni investicijski ciklus podigao je konkurentnost i ostvario vodeće tržišne udjele na domaćem tržištu.
Godine rasta omogućile su da se početkom 2000-ih počne ozbiljno razvijati i realizirati strategija investicijskog iskoraka na tržišta zemalja regije gdje su se snažnim akvizicijskim procesom stvorili danas najvredniji portfelji, bilo proizvodni bilo maloprodajni. Takvim razvojem Agrokor je u proteklih 17 godina postao lider u svim svojim biznisima na svim tržištima Adria regije, ostvarivši svoj osnovni strateški cilj - snažnu kompaniju sposobnu za daljnje iskorake prema internacionalizaciji biznisa, odnosno za iskorake prema globalnom tržištu. Ovaj proces predstavlja kontinuirani proces promjena kroz rast tako da je cijelo razdoblje obilježila izuzetna kompleksnost u vođenju poslovanja uz istodobno ulaganje u vještine i znanja ljudi koji će biti u stanju upravljati uspješno ovako kompleksnim sustavom. U tom je razdoblju nekoliko događaja koji su obilježili razvojni put Agrokora, ali i eksternih promjena koje su djelovale na zaokrete u poslovanju.
Izlazak u regiju sigurno je jedan od strateških iskoraka koji su u to vrijeme zaista predstavljali revolucionarnu promjenu. Nadalje, odluka da se u nekim biznisima razvijamo kao vertikalno integrirani sustav (od polja do stola) sigurno je dala golemu dodanu vrijednost cijelom sustavu, ali i kompleksnost. Od samog početka Agrokor je bio svjestan objektivnog razvojnog ograničenja koje proizlazi iz relativno malih tržišta na kojima poslujemo i, s druge strane, golema pritiska koji je sa sobom nosila globalizacija koja je obilježila kraj 20. i početak 21. stoljeća. Naime, globalne kompanije koje izuzetno brzo rastu i agresivno napadaju nova tržišta, stvaraju takav pritisak na konkurentnost kojemu se vrlo teško suprotstaviti, poglavito kada se radi o malim tržištima. Stoga je, osim strategije rasta akvizicijama koja je u Agrokorovu slučaju bila izuzetno uspješna, Agrokor tražio i druge strategije koje će mu omogućiti rast konkurentnosti. Druga strategija koja je vrlo uspješno implementirana bilo je podizanje konkurentnosti sinergijama koje proizlaze iz kontrole cijelog lanca vrijednosti.
Kontrola nekog biznisa, kroz kontrolu cijelog lanca vrijednosti, omogućuje barem djelomično prednost u odnosu na konkurenciju. Nažalost, teško je tvrditi da su promjene u gospodarskom okruženju slijedile primjer Agrokora. Danas imamo premalo lokalnih kompanija koje imaju snagu i jasnu viziju i strategiju što mogu i što žele biti u sljedećem razdoblju. Naravno da je na sve negativno utjecala globalna kriza koja je počela 2008. godine i dodatno usložila uvjete poslovanja. Goleme promjene prvenstveno na financijskim tržištima, pooštravanje mogućnosti dolaska do potrebnog kapitala, pad potražnje i rast nezaposlenosti uvjetovali su recesiju koja i danas predstavlja objektivno najveći izazov rastu kompanija u regiji. Kriza je samo zorno pokazala da se mnogi gospodarski subjekti nisu dovoljno prilagodili tržišnoj ekonomiji te da nisu razumjeli što će otvaranje tržišta, do kojeg je došlo ulaskom u EU, za njih značiti. Naime, kompanije su uvelike bile okrenute implementaciji propisa i pravila, odnosno standarda proizvodnje i poslovanja koji su nužni za ulazak na EU tržište, ali se istodobno nedovoljno razmišljalo o vlastitom proizvodu, o njegovoj konkurentnosti, odnosno sposobnosti da kvalitativno i cjenovno odgovori na izazove koji dolaze s jednog velikog, vrlo razvijenog tržišta.
Stoga su mnoge tvrtke ponovno pred izazovom kako u sljedećem razdoblju opstati, kako da njihov model poslovanja bude održiv, a da istodobno budu sposobne generirati rast i realizirati prilike koje još uvijek u regiji, pa i na domaćem tržištu, postoje. U svemu tome im, nažalost, ekonomsko okruženje opet ne pomaže, ali, s druge strane, ostalo je još vrlo malo vremena unutar kojeg se ozbiljne promjene i zaokreti moraju dogoditi.
Moramo biti svjesni da danas ovdje imamo za konkurenciju najveće globalne igrače čiji se prihodi mjere u milijardama eura i gdje je objektivno vrlo teško pronaći strategiju koja se može uspješno suprotstaviti njihovoj konkurentnosti koja proizlazi iz ekonomije obujma.
Domaće gospodarstvo istodobno ima velik teret vrlo visoke cijene kapitala koja je obilježila cijelo ovo razdoblje o kojemu govorimo. Procjenjujući rizik zemlje, financijske institucije smatrale su plasmane u ovoj regiji visokorizičnima pa su taj rizik naplaćivale visokom kamatom. To je apsolutno teret koji je u proteklom razdoblju, ali i dandanas, otežavao konkurentnost svih kompanija na ovim prostorima i gdje gotovo svu novostvorenu vrijednost moramo žrtvovati za cijenu financiranja.
Unatoč svim izazovima u okruženju, Agrokor je uspio pronaći pravu strategiju održivog rasta i njegov posljednji uspjeh, pripajanje Mercatora, bio je zapravo rezultat nužnosti, a ne neopravdanih “akvizicijskih apetita”. Tek objedinjeni volumeni ta dva regionalna lidera u maloprodaji, kroz sinergije s Agrokorom, omogućit će i jednoj i drugoj kompaniji novi ciklus rasta i stabilnog pozicioniranja na tržištima regije.
Danas u našim uvjetima biti broj jedan nije pitanje taštine, nego opstanka. Stoga bi svi gospodarski subjekti u regiji u istim djelatnostima morali početi razgovarati o strategijama, razmjenjivati ideje i početi suradnju na zajedničkoj strategiji podizanja konkurentnosti. Jer, ako ostanu mali i zatvoreni, preuzimaju golem rizik da postanu plijen velikih ili da čak nakon nekog vremena sami nestanu. Naravno da je strašno važno da i sve okruženje i drugi dionici u društvu razumiju što se događa te kroz svoje uloge pomažu da ovo malo preostale industrije prebrodi ovu krizu i krene putem nove faze rasta. U tom dijelu važno je razumjeti što se u 17 godina dogodilo, što se događa na globalnim tržištima i kakve su nam mogućnosti rasta.